Kiểm tra viên chức theo phương pháp 360 độ - Hr news

Đánh giá viên chức theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp kiểm tra nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá viên chức. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số tổ chức, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để kiểm tra viên chức một cách khách quan mà bản thân người viên chức không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với viên chức sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các góc cạnh của việc kiểm tra nhân viên. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số đơn vị, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng kiểm tra là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung nói quanh nói quẩn viên chức X này có nhiều người khác cùng tham dự việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức phận, viên chức dưới quyền, khách hàng, và chung cục là bản thân người viên chức đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự kiểm tra của viên chức, bản kiểm tra của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, viên chức dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm kiểm tra giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tiễn do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được miêu tả theo nhiều cách ở dưới nhiều giác độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta kiểm tra. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một viên chức X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao ý thức hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc kiểm tra sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích cảnh huống.

Tiêu chuẩn kiểm tra

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề tác động đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…tất nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chuẩn xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cấp thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ảnh được các hành vi của viên chức. Thí dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục tiêu và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với đơn vị không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá chung cục sẽ cho ta một kết quả chuẩn xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc kiểm tra sẽ trở thành khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức mà thang điểm kiểm tra có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo ý kiến của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc kiểm tra chung chung: ở đây nhân viên kiểm tra chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp kiểm tra 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này biểu thị nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền kiểm tra viên chức đang thi hành công vụ ở một thành thị bóng gió nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời kì. Và rút cuộc, việc tổng kết kiểm tra bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, cách thức này cốt yếu được áp dụng để kiểm tra các ứng cử viên ở chức phận lãnh đạo.

Kiểm tra viên chức on-line

Hiện nay, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá viên chức on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều đơn vị vẫn sử dụng phương pháp kiểm tra viên chức trên giấy thì hiện giờ cũng có không ít đơn vị sử dụng phương pháp kiểm tra nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của viên chức, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể chuyển di vào bảng đánh giá, để xem kết quả kiểm tra - một mã khóa khác. Hệ thống kiểm tra on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   đơn vị cũng như cho chính viên chức. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc kiểm tra viên chức theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại viên chức: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các viên chức mới vào thử việc…ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Đương nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn hà tiện sức lực, thời kì chứ không thể thay thế được công tác của một chuyên gia sản vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến viên chức tham vấn hoặc viên chức nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất kiểm tra. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giảng giải hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Thành thử, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan yếu, đặc biệt là ở tại những nơi mà cách thức đánh giá mới được vận dụng.

Hai bên đều có lợi

Cách thức đánh giá 360 độ tại Nga bây giờ chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc chỉ dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa xác thực lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn kiểm tra giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và mẫn cảm. Các sếp trực tiếp có dám kiểm tra viên chức theo cách phê bình hay không? thông thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc kiểm tra, rất có thể người viên chức sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một phí tổn lớn cho việc   tập huấn   viên chức, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo quan điểm viên chức trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem đích thực viên chức của Bạn đang cần bổ sung tri thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì hữu ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong tổ chức Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử chuyện trò với tất cả họ để tìm ra căn do chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với viên chức thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả kiểm tra không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP

Phân tách kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thuần thục. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi tổ chức, các viên chức cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý viên chức hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên ăn nhập nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại viên chức lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách lừng danh Rich Dad, một nhà đầu tư, một lái buôn và một chuyên gia   tập huấn   kinh doanh với ý kiến luôn thay đổi phương pháp mọi người nghĩ suy về tiền bạc và đầu tư – thì phương pháp nào càng đơn giản và dễ dàng bao lăm càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là hội tụ vào bốn đặc tính căn bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào biểu đạt khá đầy đủ tất cả các tính cách của các viên chức ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải thắng lợi

Đối với các công ty, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các viên chức với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những viên chức hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quành được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở nảy sinh. Tuy nhiên, các viên chức này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công tác của mình. Các nhà lãnh đạo đơn vị có thể mong đợi ở họ để diễn tả và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng trông chờ các nhân viên này tự mình ảnh hưởng hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, sức ép công tác hay các hạn định hoàn thành công tác gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các trạng sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người sáng dạ. Điểm bất lợi cốt tử đó là các nhân viên này đôi lúc rất thủ cựu và thường không quan hoài tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ tổ chức thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu viên chức kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để thắng lợi.

Những nhân viên "Tôi phải thắng lợi" có định hướng và sự ngoan cường để trở nên những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, tổ chức mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa đơn vị lên các tầm cao mới và quản lý, sắp xếp tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giảng giải rõ lý do và duyên cớ của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các tổ chức chẳng thể thiếu những viên chức "Tôi phải thắng lợi", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, tổ chức cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các thương lượng, đàm phán kinh doanh.

Tuy nhiên, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, đơn vị có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm tốt của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục đích tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn