Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Ngân hàng sẽ sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn - Human Capital

Nguyễn Hùng Cường | 09:28 | 0 nhận xét

Ngân hàng sẽ sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự kiến tỷ lệ sàng lọc tự nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời gian tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nhân lực ngành ngân hàng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân lực ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, ngày càng có nhiều ngân hàng áp dụng việc trả lương theo hiệu quả lao động chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.



Hiện nay, để đảm bảo tính bền vững và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời gian chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc nhân sự tài chính ngân hàng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Tuy nhiên, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và kiến thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích ứng với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: Nền tảng ngân hàng thương mại, nền tảng kinh tế vĩ mô và nền tảng quản lý rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ nhân sự cho việc mở rộng mạng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành ngân hàng sẽ chủ động sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào ngân hàng không đồng nghĩa với việc đảm bảo có công việc ổn định mãi mãi”.

Ngân hàng sẽ chủ động đưa ra các định biên năng suất lao động và đo lường hiệu quả lao động… để sàng lọc nhân sự. Việc sàng lọc nhân sự sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự kiến tỷ lệ sàng lọc tự nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% nhân sự không phù hợp tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức nhân sự ngân hàng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, gian lận và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các ngân hàng đang phải đối mặt với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống ngân hàng.

“Việc mất lòng tin này có nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức nhân sự” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính vì thế, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ tìm kiếm giải pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực nhân sự cho các vị trí chủ chốt của ngành.

Theo Infonet

Các triết lý   nhân sự

Các nhà nghiên cứu về về quản trị đều hiểu rằng: triết lý nhân sự và cách cư xử của các quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả quản trị.

Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đưa ra những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y như sau:

Thuyết X

Quan điểm về người lao động
 
- Con người vốn lười biếng
- Họ luôn tìm cách trốn tránh trách nhiệm và không có tham vọng
- Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo
- Con người không muốn và luôn chống lại sự thay đổi, đổi mới.
- Động cơ thúc đẩy họ chỉ là yếu tố vật chất.
- Họ là người không đáng tin cậy.

Hệ thống quản trị
 
- Bắt buộc nhân viên làm việc
- Kiểm tra nghiêm ngặt
- Trừng phạt nghiêm khắc

Thuyết Y

Quan điểm về người lao động

- Con người luôn chăm chỉ
- Họ thích nhận thêm trách nhiệm
- Nhiều người có khả năng sáng tạo khi giải quyết các vấn đề
- Con người luôn hướng đến sự đổi mới
- Động cơ thúc đẩy làm việc không chỉ vấn đề vật chất mà quan trọng hơn là giá trị tinh thần
- Họ là người đáng tin cậy.

Hệ thống quản trị

- Khen thưởng, động viên nhân viên
- Thực hiện chế độ tự quản

Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tính máy móc. Sự "pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thành phong cách quản trị của nhiều nhà quản trị.

Ngày nay, người ta còn đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết của các doanh nghiệp Nhật Bản. Thuyết Z với quan điểm "Công nhân vui sướng là chìa khóa để tăng năng suất lao động”.

Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật Bản theo tư tưởng thuyết Z đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên.

Để thấy rõ điều này ta có thể so sánh mô hình   quản trị nguồn nhân lực   theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

Mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

Chúng ta cũng hiểu rằng: Triết lý nhân sự của quản trị gia cao cấp nhất công ty sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quản trị gia cấp dưới và toàn thể nhân viên, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến các quyết định nhân sự.

Ngày nay tính toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ nhờ sự phát triển mang tính bùng nổ của hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu. Điều này có thể dẫn đến sự đan xen các nền văn hóa khác nhau. Song sự ảnh hưởng của nền văn hóa mỗi nước vẫn tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL nhất là ở các quốc gia có nền văn hóa giàu bản sắc dân tộc.

Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được những thành công rất đáng khâm phục. Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này:

Kinh nghiệm của các công ty nhật bản:

1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ

2. Thu dụng suốt đời

3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người

5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân

6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu "trong nhà ’’.

7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên

8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.

9. Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:

- Tuyển người có tư chất linh hoạt

- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”

- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường.

10.   Đào tạo   suốt đời bằng nhiều cách

11. Ra quyết định tập thể.

P5media.Vn

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 07:58 | 0 nhận xét

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó

(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.

Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe dọa để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.

Rõ ràng, yêu cầu nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên.

Xây dựng lòng trung thành

Người lãnh đạo là những người được định nghĩa là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những   nhân sự  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.

Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.

Thông thường, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng đội ngũ trung thành.

1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân viên không mấy thật thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý đánh giá sự trung thành cao hơn sự trung thực, rõ ràng người quản lý đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.

2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân viên biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân viên. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.

3. Khuyến khích mọi người hỏi và thử thách bạn. Khi nhân viên quan tâm và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được thảo luận. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.

4. Quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với nhân viên với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân viên nghỉ việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng nề hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan trọng nhất là sức khỏe của các bạn. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan trọng nhất, quan trọng hơn khối lượng công việc đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.

5. Đánh giá giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một nhân viên biết anh ta thực sự được đánh giá như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân viên và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.

6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Ví dụ, nếu người quản lý nói với đội ngũ của mình rằng công ty sắp phải có kế hoạch sa thải do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được can đảm để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía công ty.” Mặc dù trung thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một đội ngũ trung thành.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Đừng phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều các bạn trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với cuộc đời mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

Sự thật thì điều quan trọng nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Vì thế, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường chọn lựa: Làm việc cho những công ty danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giải thích cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tư vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công việc mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì thế, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để đảm bảo cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và chắc chắn là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá tài năng ngoài kia sẵn sàng “nhảy vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và vì thế, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những công ty nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đành rằng bạn có cơ hội được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở nên hoàn hảo.

Tất nhiên không thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân viên tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tư vấn tới khách hàng. Mà thực tế thì việc lập kế hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hiện các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một công ty công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một vài người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức tưởng tượng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân viên, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được trao đổi với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc đời tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 công ty tư vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA danh tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc đời mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã thay đổi tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng đầu tiên tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dù đó là công việc vô cùng căng thẳng, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Bây giờ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc đời mình: trở thành một doanh nhân.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng tạm thời trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, tràn đầy nhiệt huyết cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Vì thế, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít nhất bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho cuộc đời mình cũng như cả “tá” cơ hội ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một doanh nhân gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 công ty khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 11:20 | 0 nhận xét

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm của tổ chức được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, thể hiện ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục tiêu tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu thể hiện năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các bộ phận và cá nhân từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng liên quan đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của tổ chức đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với các bạn thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của tổ chức.

Công việc này quả thực cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho tổ chức cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ thể hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.

Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của tổ chức cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm thảo luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

   Đảm bảo tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   Mục tiêu của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của bộ phận là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi bộ phận khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để đảm bảo kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các công cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, thể hiện bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của Công ty.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của tổ chức tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ tác động vào hiệu suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn thành được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân viên được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của nhân viên. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong bộ phận cũng được yêu cầu xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   Trung bình kết quả thực hiện mục tiêu đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những yếu tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức trung bình đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời gian đầu áp dụng, những con số phản ánh số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của công ty cho mỗi bộ phận. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân sự như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các doanh nghiệp nên cử các cấp quản lý tham dự một khóa học về BSC hoặc ít nhất là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời gian

Đây thực sự là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít nhất hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ánh cái cốt lõi của mục tiêu và có tác động hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công việc nếu mục tiêu có tính thách thức đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với công cụ đo lường chính xác, ngược lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục tiêu công việc không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và thống nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị doanh nghiệp là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu tổ tiên quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tế ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế mà phải thông qua một cái cầu nối là người phụ trách dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được thể hiện qua những nét cơ bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có công cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…

4. Về công tác truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và đào tạo bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc không thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:

   Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, bất đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham gia của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả lao động thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham gia vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty trở nên khăng khít hơn.

6. Về công cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tương tác. Golden Gate có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được yêu cầu… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận dụng bộ công cụ   quản trị nhân sự   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được trình bày trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tác động vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục tiêu "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho nhân viên hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cũng thể hiện rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ nhân viên thông qua việc làm chủ công việc của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Thực trạng cán bộ và công tác cán bộ ở c.ty thương mại - khách sạn đống đa

Nguyen Hung Cuong | 11:06 | 0 nhận xét
Thực trạng cán bộ và công tác cán bộ ở c.ty thương mại - khách sạn đống đa

Phần I: Một số vấn đề chung về công tác cán bộ
1. Tầm quan trọng của cán bộ và công tác cán bộ thời kỳ đổi mới Tr. 3
2. Tiêu chuẩn cán bộ và tiêu chí đánh giá cán bộ. Tr. 6

PHẦN II: THỰC TRẠNG CÁN BỘ VA CÔNG TÁC CÁN BỘ Ở C.TY THƯƠNG .MẠI - KHÁCH SẠN Đ.ĐA
A. ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY:
1. Quá trình xây dựng và trưởng thành của Công ty: Tr.9
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy Tr.10
B. THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CỦA CÔNG TY:
1. Lực lượng cán bộ, nhân viên và cơ cấu trình độ. Tr.13
2. Tình hình đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Tr.16
3. Đánh giá thực trạng và công tác cán bộ. Tr.16
a) Những mặt tích cực.
b) Một số hạn chế.
c) Nguyên nhân.

PHẦN III: CÁC GIẢI PHÁP CƠ BẢN NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ TRONG DOANH GHIỆP GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
1. Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh cán bộ trong doanh nghiệp. Tr.20
2. Tiến hành ra soát, đánh giá đội ngũ cán bộ hiện tại của Công ty. Tr.22
3.Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ. Tr.24
4. Tiếp tục sắp xếp bố trí lại đội ngũ cán bộ. Tr.24
5. Chính sách đối với cán bộ. Tr.26
6. Kiện toàn bộ máy và đội ngũ cán bộ làm công tác cán bộ. Tr.27
7. Vai trò của cấp ủy và người đứng đầu đơn vị trong việc nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ. Tr.28
8. Vai trò của cấp uỷ và người đứng đầu đơn vị trong việc nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ Tr.30

http://tailieunhansu.com/diendan/f400/thuc-trang-can-bo-va-cong-tac-can-bo-o-c-ty-thuong-mai-khach-san-dong-da-82618/

Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang

Nguyen Hung Cuong | 11:06 | 0 nhận xét
Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang

Hiện nay, NVKD ngày càng chiếm một tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động ở các DN vừa và nhỏ ở nước ta. Tuy nhiên, tỷ lệ NVKD đáp ứng yêu cầu công việc trong các DN còn tương đối thấp, theo số liệu của bộ Công thương công bố năm 2009 thì tỷ lệ NVKD có trình độ cao hiện mới chỉ có từ 4-5% được đào tạo bài bản. Ở cương vị là một Tập đoàn lớn, ông Phạm Đình Đoàn - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành(CEO) của Tập đoàn Phú Thái cho rằng, trong nền kinh tế cạnh tranh và khốc liệt như hiện nay thì nhân sự và chất lượng nguồn nhân sự quyết định sự thành bại của các DN. Ông lấy ví dụ, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay mới chỉ đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước châu Á tham gia xếp hạng. Ông Trần Đình Thiên – Viện trưởng Viện kinh tế Việt Nam cho rằng “ nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp thương mại của Việt Nam vừa thiếu vừa yếu”. Nhiều chủ DN đánh giá đội ngũ NVKD hiện nay vừa thiếu về kiến thức thực tiễn, vừa yếu về kĩ năng “mềm” nhất là trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng làm việc nhóm.

Xuất phát từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ NVKD nói riêng mà hiện nay công tác đào tạo, bồi dưỡng NVKD được đặt lên hàng đầu.

Công ty giấy và bao bì Phú Giang là một DN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mặt hàng giấy và bao bì, công ty có kinh nghiệm hơn 20 năm trên thị trường, hiện nay quy mô hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng, thị trường mục tiêu của công ty không chỉ giới hạn trong nước mà đã phát triển sang nước ngoài. Chính vì vậy, công tác bán hàng và tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại công ty. NVKD của công ty là những người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ đó, công việc của họ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động bán hàng của công ty.
Theo kết quả điều tra sơ bộ có được thì năm 2009 tổng số NVKD trong công ty giấy và bao bì Phú Giang là 15 người. Năng suất lao động bình quân trong năm 2009 đạt khoảng 47.5 triệu đồng/người/năm. Đây quả là 1 con số còn khiêm tốn so với khả năng của công ty. Qua theo dõi, khảo sát điều tra (gồm CBQL và NVKD) thì hơn một nửa ý kiến cho rằng cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ NVKD trong công ty.

http://tailieunhansu.com/diendan/f587/nang-cao-chat-luong-dao-tao-boi-duong-nhan-vien-kinh-doanh-tai-cong-ty-giay-va-bao-bi-phu-giang-82616/

Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài

Nguyen Hung Cuong | 11:05 | 0 nhận xét
Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết
Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, máy móc và công nghệ, song máy móc và công nghệ cũng chỉ một phần làm thay con người để giảm sức lao động “cơ bắp” bằng chân tay và sức lao động bằng trí óc. Máy móc vẫn cần phải có con người vận hành và sử dụng thì mới phát huy được hết tác dụng của chúng, mới có thể giúp ích cho con người. Nếu không có con người thì không có những máy móc công nghệ. Như vậy con người tri thức đóng vai trò rất quan trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Các tổ chức doanh nghiệp cần phải có những con người có tri thức cao thì mới có thể giúp cho tổ chức doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay. Với xu thế và mức độ toàn cầu hoá như hiện nay thì mỗi tổ chức mỗi doanh nghiệp lại càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mức độ đào thải lại càng khốc liệt hơn và nếu mỗi tổ chức mỗi doanh nghiệp không có cho mình một đội ngũ lao động chất lượng cao thì có lẽ sớm muộn gì tổ chức đó, doanh nghiệp đó cũng sẽ bị diệt vong. Trong các chiến lược phát triển nguồn nhân sự chất lượng cao cho tổ chức doanh nghiệp thì chúng ta không thể không kể đến công tác tuyển dụng tạo đầu vào cho một nguồn nhân lực chất lượng cao. Nếu ta làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì sẽ có một đội ngũ lao động chất lượng cao có đủ tri thức để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả, nâng cao được năng xuất lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận, làm giảm chi phí sản xuất, làm giảm chi phí trong việc phát triển nguồn nhân lực…mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và điều quan trọng hơn là với nguồn nhân lực chất lượng cao mà ta tuyển dụng được sẽ đủ sức làm cho doanh nghiệp phát triển một cách nhanh chóng và vạch ra được hướng phát triển đúng đắn mang tính bền vững cho tương lai. Thay vì phải đào tạo và phát triển một nguồn nhân lực để có được nguồn nhân lực chất lượng cao tốn kém hơn thì tại sao ta không tuyển dụng ngay một đội ngũ nhân lực chất lượng cao ngay từ đầu để có được đầu vào nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp, mà đỡ tốn kém hơn, đỡ phải mất đi các khoản chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được các khoản chi phí góp phần tạo ra lợi nhuận ròng nhiều hơn để từ đó tạo lên một thế mạnh cho doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Từ đây ta có thể thấy làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự sẽ góp phần to lớn vào sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp và ta nên đầu tư nhiều cho công tác này nhằm tạo ra một “bảo hiểm” cho tương lai của tổ chức doanh nghiệp.

Công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài được thành lập vào năm 2001 là một doanh nghiệp loại nhỏ, lượng nhân viên có 80 người. Qua một thời gian thực tập tại công ty, qua điều tra, phỏng vấn và tìm hiểu em thấy rằng công ty còn tồn tại một số bất cập trong quản trị nhân lực, cụ thể là công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài là một trong những vấn đề nóng bỏng nhất đang tồn tại ở công ty.

Công ty là một doanh nghiệp nhỏ và vừa, mới được thành lập không lâu, nguồn nhân lực còn ít và đạt trình độ đại học trở lên là không nhiều chiếm khoảng 1/3 trên tổng số nhân viên của công ty. Trong bộ phận quản trị nhân lực chỉ có 3 người có trình độ đại học và còn tồn tại một số hạn chế đặc biệt là ở khâu tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty. Xuất phát từ một số lí do như là: Doanh nghiệp nhỏ nên công tác tuyển dụng chưa được chú trọng, chưa quan tâm đến công tác quy hoạch nhân sự một cách đúng đắn, mà chủ yếu dựa vào thực tế thiếu đến đâu thì tuyển đến đó, chưa có một kế hoạch chuẩn bị hình thành đội ngũ nhân sự trong tương lai thông qua tuyển dụng. Còn tồn tại tư tưởng tuyển dụng là để lấp chỗ trống, và quan trọng hơn là công ty thường tuyển dụng nhân sự thông qua sự giới thiệu của nhân viên và những người thân quen mà thôi. Do đó thường không làm theo quy trình tuyển dụng và nhiều khi vị trí tuyển dụng lại không phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên môn của nhân viên được tuyển. Điều đó dẫn đến năng suất lao động của công ty không cao, quá trình phát triển bị chững lại, khó có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong môi trương cạnh tranh toàn cầu khốc liệt như hiện nay.

Từ những bất cập trên nên việc nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty là rất quan trọng và rất cần thiết để công ty nhận thấy trong công tác này những mặt mạnh nào cần phát huy, và những điểm yếu nào đang tồn tại để từ đó đưa ra được giải pháp khắc phục khắc phục kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng phát triển công ty thành một doanh nghiệp lớn mạnh.

http://tailieunhansu.com/diendan/f583/nang-cao-chat-luong-cong-tac-tuyen-dung-nhan-su-tu-nguon-ben-ngoai-tai-cong-ty-tnhh-tm-va-dl-tuan-tai-82615/

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty Vĩnh Tường bằng phương pháp BSC

Nguyen Hung Cuong | 11:04 | 0 nhận xét
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty Vĩnh Tường bằng phương pháp BSC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC BẰNG BSC 3
I- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 3
1. Khái niệm về đánh giá nhân viên 3
2. Mục đích của việc đánh giá nhân viên 3
3. Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên 6
II > Giới thiệu về BSC 7
III > Đánh giá sự thực hiện công việc bằng phương pháp BSC 9
1. Tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên 9
1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 9
1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá 10
2. Nội dung và tiến trình đánh giá 12
2.1 Xác định các yêu cầu cần đánh giá 12
2.2 Các bước trong quá trình đánh giá thực hiện công việc 12
3. Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đánh giá theo BSC . 13

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG BSC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VĨNH TƯỜNG 14
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VĨNH TƯỜNG 14
1. Quá trình phát triển của công ty 14
2. Mô hình tổ chức 14
II . Thực trạng vận dụng BSC tại Vĩnh Tường 18
1. Về nhận định tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên. 18
2. Vận dụng BSC vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại phòng kinh doanh 19
2.1 Ứng dụng BSC để xây dựng bản đồ chiến lược cho tổng công ty 19
3. Nhận xét chung về BSC tại Vĩnh Tường . 27
III. Thực trạng đánh giá và quản lí thành tích bằng BSC của phòng kinh doanh tại công ty Vĩnh Tường . 33
1- Kết quả đánh giá nhân viên. 33
2- Hoạch định thực hiện công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá 33
IV. Đánh giá hoạt động đánh giá nhân viên phòng kinh doanh 34
1. Ưu điểm và nguyên nhân 34
1.2 Nguyên nhân 35

http://tailieunhansu.com/diendan/f589/mot-so-giai-phap-nham-hoan-thien-hoat-dong-danh-gia-nhan-vien-tai-cong-ty-vinh-tuong-bang-phuong-phap-bsc-82614/

Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Truyền thông và Đào tạo CSS

Nguyen Hung Cuong | 11:03 | 0 nhận xét
Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Truyền thông và Đào tạo CSS

Chương II:TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP 4
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản 4
2.1.1. Quản trị nhân sự 4
2.1.2. Tuyển dụng nhân sự 5
2.2. Một số lý thuyết về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 6
2.2.1. Theo Ths. Vũ Thùy Dương và Ths. Hoàng Văn Hải - giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại – năm 2008. 6
2.2.2. Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình quản trị nhân lực – NXB Lao động xã hội – năm 2004 7
2.2.3. Theo TS Nguyễn Thanh Hội – giáo trình Quản trị nhân sự - NXB Thống kê – năm 2002 7
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó 8
2.4. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài 9
2.4.1. Các nguồn tuyển dụng nhân sự 9
2.4.1.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp 9
2.4.1.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 10
2.4.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự 12
2.4.2.1. Định danh công việc cần tuyển dụng 12
2.4.2.2. Thông báo tuyển dụng 13
2.4.2.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ 14
2.4.2.4. Tổ chức thi tuyển 14
2.4.2.5. Đánh giá ứng viên 15
2.4.2.6. Quyết định tuyển dụng 18
2.4.2.7. Hội nhập nhân viên mới 18
2.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp 19
2.4.3.1. Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động) 20
2.4.3.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác 20
2.4.3.3. Uy tín của doanh nghiệp 20
2.4.3.4. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng nhân sự và chính sách nhân sự 21
2.4.3.5. Văn hóa doanh nghiệp 22

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG VÀ ĐÀO TẠO CSS. 23
3.1. Phương pháp nghiên cứu đề tài 23
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 23
3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 23
3.1.1.2. Phương pháp thu nhập dữ liệu thứ cấp 25
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 25
3.1.2.1. Phương pháp so sánh 25
3.1.2.2. Phương pháp phân tích 25
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Truyền thông và Đào tạo CSS 26
3.2.1. Giới thiệu về công ty 26
3.2.2. Cơ cấu tổ chức 28
Sơ đồ 3.1. Bộ máy tổ chức quản lý tại công ty CP Truyền thông và Đào tạo CSS 28
3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của CSS Train 29
3.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của CSS Train 31
3.2.4.1. Các điều kiện về thị trường lao động 31
3.2.4.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác 31
3.2.4.3. Hình ảnh và uy tín của công ty 31
3.2.4.4. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng 32
3.2.4.5. Văn hóa doanh nghiệp 32
3.3. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp về công tác tuyển dụng tại công ty CP Truyền thông và Đào tạo CSS 32
3.3.1. Tổng hợp các kết quả điều tra trắc nghiệm và câu hỏi phỏng vấn 32
3.3.1.1. Kết quả điều tra về nhận thức về vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự và việc thực hiện quy trình TDNS tại công ty CP Truyền thông và Đào tạo CSS 33
3.3.1.2. Kết quả phân tích điều tra về nguồn tuyển dụng nhân sự tại công ty CP Truyền thông và Đào tạo CSS 34
3.3.1.3. Phân tích dữ liệu về quy trình tuyển dụng nhân sự tai công ty CP truyền thông và đào tạo CSS 35
3.4. Phân tích dữ liệu thứ cấp về thực trạng tuyển dụng tại công ty Cổ phần Truyền thông và Đào tạo CSS 39
3.4.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39
3.4.2. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty từ các nguồn cụ thể 40
3.4.3. Kết quả tuyển dụng nhân sự vào các vị trí công tác trong công ty 41
3.4.4. Ngân sách dành cho tuyển dụng 42
3.4.5. Thực trạng quy trình tuyển dụng của công ty 43

http://tailieunhansu.com/diendan/f583/hoan-thien-cong-tac-tuyen-dung-tai-cong-ty-co-phan-truyen-thong-va-dao-tao-css-82612/
Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang