Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương - HRM

Nguyễn Hùng Cường | 09:31 | 0 nhận xét

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một công ty truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chủ yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho công ty ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với công ty từ khi bắt đầu hoạt động cho đến bây giờ với mức lương trung bình khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân viên mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương dao động từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện nay, mức lương này không cao cho lắm. Trên quan điểm của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Tuy nhiên, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công việc được một đến hai tháng đã đề xuất đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay quanh vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều yêu cầu mức lương mới.

Tôi rất cảm thông hoàn cảnh của nhân viên bởi họ chủ yếu là người ngoại tỉnh lên thành phố làm việc, sống chủ yếu bằng đồng lương hàng tháng. Vì thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất định không chịu, yêu cầu tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của công ty dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công việc, một mực dứt áo ra đi, công ty lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân viên mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các đầu mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây giờ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời gian.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp xếp nhân sự và trả lương cho nhân viên của mình như thế đã ổn chưa mà tại sao công ty không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, công ty nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự phù hợp với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng giai đoạn lỗ lãi của công ty. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân viên, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là doanh nhân, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn luận. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện nhân viên đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tích xem nguyên nhân thực sự hay lương bổng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những nhân viên muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công việc như thế nào phù hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho công ty.

Trên thực tế, nhiều người lao động làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công nhất định với công ty nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho công ty, mất mát nhân sự biết việc và mất thời gian hướng dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Bên cạnh đó, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của nhân viên là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ doanh nghiệp tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ doanh nghiệp có thể chọn lựa được rất nhiều người phù hợp với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, thiết nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán nhân viên xứng với đồng tiền mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các doanh nghiệp dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Vì thế, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những yêu cầu cá nhân để người thuê lao động ý thức được tầm quan trọng và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà tuyển dụng không cần mình, chấp nhận đào thải để thay thế bằng những nhân viên mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
   Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

   Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
   Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
   Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
   Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
   Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
   Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

   Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
   Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
   Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
   Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
   Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
   Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
   Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
   Nhân viên sợ trách nhiệm.
   Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
   Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
   Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
   Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
   Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
   Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
   Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
   Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
   Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
   Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
   Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

   Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

   Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
   Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
   Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
   Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
   Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

   Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
   Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
   Những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
   Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
   ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

   Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
   Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

   Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
   Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
   Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
   Giao mức độ quyền hạn.
   Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
   Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
   Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
   Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
   Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
   Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
   Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
   Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
   Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
   Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Những công ty cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn - HR Vietnameses

Nguyễn Hùng Cường | 08:11 | 0 nhận xét

Những công ty cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn

BizLIVE -Mới đây, ông trùm kinh doanh Richard Branson của Virgin Group đã tuyên bố nhân viên của mình có thể nghỉ phép bao nhiêu tuỳ thích.



Tuy nhiên, theo một cuộc khảo sát vào tháng 6 từ Hiệp hội các nhà quản lý nhân sự, có ít hơn 1% những ông chủ cho phép nhân viên nghỉ không giới hạn mà vẫn trả lương. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát 500 đại diện nhân lực từ khắp các công ty trên toàn nước Mỹ.

Một báo cáo gần đây của Hiệp hội Du lịch Mỹ cũng cho thấy 40% người lao động Mỹ sẽ không sử dụng những ngày nghỉ có lương của họ.

Branson cho biết ý tưởng này được lấy cảm hứng từ Netflix, một công ty dịch vụ truyền hình qua Internet cũng cho nhân viên của mình thời gian nghỉ phép không giới hạn.

Dưới đây là danh sách các công ty cung cấp cho nhân viên ngày nghỉ không giới hạn:

1. Netflix

Người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ quan tâm đến công ty. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở công ty? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed chia sẻ.

2. Zynga

Zynga, hãng cung cấp trò chơi trực tuyến hàng đầu trên Facebook, thậm chí còn quyết định tặng quyền mua cổ phiếu ưu đãi cho toàn bộ nhân viên chính thức nhằm giữ chân họ sau khi kết quả kinh doanh không đạt kỳ vọng thị trường.

3. Groupon

Lực lượng bán hàng của Groupon chiếm gần một nửa trong số hơn 12.000 nhân viên của công ty. Những nhân viên này có thể dễ dàng đạt được mức thu nhập lên tới 6 con số.

4. Glassdoor

Glassdoor là một website về việc làm cộng đồng cung cấp nhận xét đánh giá về các công ty, so sánh giữa lương và danh sách các việc làm.

5. Evernote

Evernote là hãng cung cấp các ứng dụng ghi chú qua web.

6. VMware

VMware Inc. Là một công ty phần mềm lớn vốn thuộc tập đoàn EMC chuyên làm phần mềm tạo máy ảo cho các hệ thống máy tính tương thích chíp x86 của Intel.

7. Hubspot

Vào cuối năm 2008, công ty HubSpot chỉ có 40 nhân viên làm việc. Trong vòng ba năm, số lượng nhân viên tại HubSpot tăng đến 800%.

8. Ask.Com

Ask.Com, còn được biết đến với tên gọi Ask Jeeves, là một trong những công cụ tìm kiếm được mọi người trên toàn thế giới ưa dùng.

9. Motley Fool

The Motley Fool là công ty dịch vụ tài chính đa phương tiện được thành lập từ năm 1993 tại Alexandria, bang Virginia, Mỹ. Với hàng triệu lượt người ủng hộ mỗi tháng thông qua website và các xuất bản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp bản tin tài chính khác, công ty này ngày càng chứng tỏ được uy tín của mình với tất cả các nhà đầu tư trong và ngoài nước Mỹ.

10. Eventbrite

Eventbrite là công ty chuyên bán vé trong các lĩnh vực giải trí. Hiện nay, Eventbrite được định giá khoản 350 triệu USD.

11. ZocDoc

Zocdoc là nhà tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ y tế trực tuyến toàn thế giới.

12. SurveyMonkey

SurveyMonkey là trang web chuyên cung cấp tính năng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến miễn phí cho người dùng.

Tham khảo BizLIVE

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm của tổ chức được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, thể hiện ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục tiêu tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu thể hiện năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các bộ phận và cá nhân từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng liên quan đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của tổ chức đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với các bạn thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của tổ chức.

Công việc này quả thực cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho tổ chức cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ thể hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.

Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của tổ chức cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm thảo luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

   Đảm bảo tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   Mục tiêu của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của bộ phận là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi bộ phận khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để đảm bảo kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các công cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, thể hiện bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của Công ty.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của tổ chức tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ tác động vào hiệu suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn thành được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân viên được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của nhân viên. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong bộ phận cũng được yêu cầu xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   Trung bình kết quả thực hiện mục tiêu đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những yếu tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức trung bình đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời gian đầu áp dụng, những con số phản ánh số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của công ty cho mỗi bộ phận. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân sự như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các doanh nghiệp nên cử các cấp quản lý tham dự một khóa học về BSC hoặc ít nhất là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời gian

Đây thực sự là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít nhất hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ánh cái cốt lõi của mục tiêu và có tác động hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công việc nếu mục tiêu có tính thách thức đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với công cụ đo lường chính xác, ngược lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục tiêu công việc không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và thống nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị doanh nghiệp là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu tổ tiên quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tế ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế mà phải thông qua một cái cầu nối là người phụ trách dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được thể hiện qua những nét cơ bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có công cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…

4. Về công tác truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và đào tạo bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc không thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:

   Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, bất đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham gia của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả lao động thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham gia vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty trở nên khăng khít hơn.

6. Về công cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tương tác. Golden Gate có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được yêu cầu… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận dụng bộ công cụ   quản trị nhân sự   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được trình bày trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tác động vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục tiêu "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho nhân viên hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cũng thể hiện rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ nhân viên thông qua việc làm chủ công việc của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Doanh nghiệp Việt vẫn “khát” nhân tài - HR

Nguyễn Hùng Cường | 22:14 | 0 nhận xét

Doanh nghiệp Việt vẫn “khát” nhân tài

VOV.VN - Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng.

Chiều nay (29/9), Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu thành phố Hồ Chí Minh tổ chức hội thảo “Cuộc chiến giành nhân tài”, bàn về vấn đề đào tạo nhân sự cho doanh nghiệp hiện nay.

Đại diện các doanh nghiệp dự hội thảo đều thừa nhận rằng: vấn đề nguồn nhân lực, nhất là nhân lực cấp cao, mang tính quyết định sự sống còn của doanh nghiệp hiện nay.

Vấn đề này càng bức thiết, căng thẳng hơn khi sắp tới Việt Nam tham gia vào nhiều hiệp định thương mại tự do, khi năm 2015 giữa 10 nước ASEAN không còn hàng rào thuế quan…đồng nghĩa với nguồn nhân lực cũng là “không biên giới”.



Đó là cơ hội và cũng là thách thức, rủi ro nếu các doanh nghiệp Việt không kịp thời thu hút, xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực thật sự có trình độ, có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Có thể nói, doanh nghiệp Việt vẫn đang rất “khát” nhân lực. Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng. Đó là vấn đề giữa đào tạo của nhà trường, kỹ năng tự trau dồi của sinh viên và nhu cầu doanh nghiệp chưa gắn với nhau.

Lãnh đạo một số doanh nghiệp lớn và tập đoàn tư vấn kinh doanh quốc tế chia sẻ kinh nghiệm là doanh nghiệp muốn đảm bảo lợi thế cạnh tranh phải có lợi thế về con người; nhân lực cấp cao có được không chỉ trông chờ vào thu hút, dịch chuyển từ chỗ này sang chỗ khác mà phải có chiến lược phát triển nhân tài.

Doanh nghiệp phải tiếp cận và giải quyết vấn đề nhân lực một cách toàn diện và lâu dài. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu thành phố Hồ Chí Minh nói: Làm sao để có thể tìm được nhân tài, hoặc xây dựng được nhân tài và phát triển nhân tài, bao gồm cả những chiến lược giữ chân nhân tài…là những nội dung mà cả cộng đồng doanh nghiệp quan tâm”./.

Minh Hạnh/VOV - TP HCM

Mô hình   đào tạo   GROW

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).

Mô hình GROW là gì?

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:

Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:

Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Tình hình hiện nay ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác http://blognhansu.Net động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Tìm kiếm   giải pháp:

Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.

Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:

Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:

- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.

3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả

1.Ý thức rõ vai trò của bạn

Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng

Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Quantri.Vn

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility - Hr Blog

Nguyễn Hùng Cường | 21:28 | 0 nhận xét

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility

(Quản Trị) Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   đào tạo   , giao thêm quyền hạn cho nhân viên…

Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.

Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào.

CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.

Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.

Gắn kết nhân viên và CSR

Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm.

Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình   nhân sự  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR.

Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…

Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp.

Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên

Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình.

CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.

Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.

Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên

Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp.

Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.

Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback)

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy. Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu   đào tạo   , đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển   nhân sự   tại công ty. Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?
Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:

- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.
- 4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.
- 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường.
- 2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.
- 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Ngoài ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới trung bình.
1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác,
- Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên,
- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới,
- Chủ động đề xuất những sáng kiến mới,
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung,
- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí,
- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh,
- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty,
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng.

Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).

Thông tin phản hồi

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.

Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”

Phương pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của công ty và không phải những yêu cầu của con người trong việc phát triển và đào tạo. Trước khi áp dụng một hình thức đánh giá nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy đảm bảo rằng hình thức bạn lựa chọn hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào lượng thông tin thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa: Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là người được phép truy cập những thông tin nào.

Thông tin đứt quãng: Thông tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh giá.

Thông tin phản hồi không chính xác: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc.

Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.

  Tài liệu   : Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.

Chìa khóa thành công: Tham gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

Đánh giá nhân viên - Hr Blog

Nguyễn Hùng Cường | 07:46 | 0 nhận xét

Đánh giá nhân viên

I/ Khái niệm, mục tiêu và tiến trình đánh giá nhân viên.

1/ Khái niệm:

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là "Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ   nhân sự   ”.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng   lương   theo thời gian. Vì:

-Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.

-Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.

-Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau.

Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:

-Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.

-Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến trình   quản trị nguồn nhân lực   , bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

2/ Mục tiêu đánh giá nhân viên:

-Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác).

-Điều chỉnh sửa chữa những sai sót.

-Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.

-Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.

-Tạo động lực kích thích nhân viên.

-Cố vấn   đào tạo   và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.

-Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.

-Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty.

-Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

-Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên.

-Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.

-Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc … ) .

Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

+ Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

+ Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động   quản lý nhân lực   như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau:

QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – NHÂN VIÊN :

·Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.

·Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó người đánh giá cung cấp cho nhân viên sự đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình.

·Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ.

Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của nhân viên. Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do không bị ảnh hưởng của quan hệ cấp bậc) .

BAN LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN :

·Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót

·Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.

PHÒNG NHÂN LỰC :

·Có được một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc

·Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thuyên chuyển …

·Cung cấp các thông tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.

3/ Tiến trình của đánh giá nhân viên: Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:

Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, ngày nay người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá cuối cùng sang việc đánh giá quá trình. Nghĩa là việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động kết thúc.

* Trước khi các hoạt động diễn ra:

+ Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải phù hợp với chiến lược của tổ chức, gắn liền với những đặc điểm hiện tại của tổ chức.

+ Các tiêu chí sử dụng để đánh giá sự thực hiện: tức là cần thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:

-Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tích công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …

-Người lao động phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được đánh giá. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.

* Trong khi hoạt động diễn ra:

+ Thực hiện ghi nhận:

-Những người tham gia đánh giá phải có khả năng quan sát hành vi mà họ đánh giá

-Những người tham gia đánh giá phải được huấn luyện để sử dụng mẫu đánh giá một cách chính xác.

* Trong khi đánh giá:

+ Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn

* Khi kết thúc đánh giá:

+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả đánh giá nên được thảo luận với người lao động và những phản hồi cần có để giúp đỡ những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

* Sau khi đánh giá:

+ Xác định các mục tiêu và tiêu chí cho giai đoạn sau.

Hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

1.Độ tin cậy :

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.

2.Gía trị :

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên.

3.Tính nhạy :

Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.

4. Tính chấp nhận được và tính công bằng:

Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá.

Hệ thống đánh giá nhân viên cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.

Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.

Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập trung vào sự công bằng điều hòa ( nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá ) và sự công bằng về mặt thủ tục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .

Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:

* Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.

* Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên.

* Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.

* Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.

5.Tính thực tế :

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.

6. Ảnh hưởng :

Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chính xác vào điểm đánh giá, nếu không ý nghĩa hay ảnh hưởng của việc tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn.

II/ Các sai lầm có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên:

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

-Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chính xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy tiện , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .

-Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.

-Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá . Và thông thường người đánh giá luôn   tìm kiếm   những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.

-Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một tổng thể . Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

-Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.

-Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản chất . Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : " Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .

-Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến khích động viên nhân viên.

-Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng "dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.

-Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là "tuyệt hảo” hay "bất tài”.

-Giống với người đánh giá: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xu hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá.

-Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:

1.Thiếu thông tin

2.Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

3.Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận

4.Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động

5.Không khách quan trong quá trình đánh giá

6.Thiếu kỹ năng đánh giá

7.Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi

8.Thiếu các nguồn lực cần thiết

9.Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả

10.Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.

III/ Quyết dịnh chủ thể đánh giá

Trong hầu hết các công ty, bộ phận phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá nhân viên. Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi công ty, nhưng hầu hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá trình này .

 Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:

1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:

Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì:

-Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới

-Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.

Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.

Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

* Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.

* Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.

* Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.

* Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.

* Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.

2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên:

Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:

-Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.

-Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.

-Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới.

Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .

3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:

Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.

Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.

Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng "bằng mặt mà không bằng lòng”.

4/ Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):

Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá người đó

Ưu điểm: Khách quan hơn

Nhược điểm:

-Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên

-Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.

5/ Tự đánh giá:

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.

6/ Khách hàng đánh giá:

Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm "Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.

IV/ Phương pháp đánh giá: tham khảo tại đây: Phương pháp đánh giá

1.Phương pháp bảng điểm

2.Phương pháp xếp hạng luân phiên

3.Phương pháp so sánh từng cặp

4.Phương pháp phê bình lưu giữ

5.Phương pháp quan sát hành vi

6.Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7.Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8.Phương pháp phỏng vấn đánh giá

NHÂN LỰC NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Theo Tổng cục Du lịch, mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra trường chỉ khoảng 15.000 người; trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Sang năm 2015, khi cộng đồng chung ASEAN chính thức hình thành, sự luân chuyển nhân lực trong khối càng đặt ra nhiều thách thức cho nhân lực ngành du lịch khi chúng ta vẫn thiếu về lượng và yếu về chất.



Cơ hội việc làm lớn

Dù còn những tồn tại cần khắc phục để hạn chế tình trạng “một đi không trở lại” của du khách, nhưng trên thực tế Việt Nam đang là một trong những điểm đến hấp dẫn ở khu vực Châu Á. Với lợi thế không thể phủ nhận về số lượng danh lam thắng cảnh, trong đó nhiều điểm đến nổi tiếng khắp thế giới, ngành du lịch hứa hẹn tạo cơ hội việc làm cho hàng triệu người trong những năm tới. Vì tình trạng “khát” nhân lực ngành du lịch là có thực, nên ở nhiều cơ quan, doanh nghiệp, người ta chấp nhận tuyển dụng cả những nhân sự chưa thực sự đáp ứng yêu cầu để đào tạo, bồi dưỡng thêm.

Theo khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM, toàn ngành du lịch hiện có khoảng 500.000 lao động trực tiếp và gần 1 triệu lao động gián tiếp. Đến năm 2015, con số tương ứng sẽ là 650.000 và 2 triệu. Bà Đoàn Thị Thanh Trà, Giám đốc tiếp thị Marketing (Saigontourist) cho biết, hiện nay số lượng hướng dẫn viên cho những mùa cao điểm mà doanh nghiệp này cần là hơn 300 người, trong khi số nhân lực hiện có chỉ chưa đến 200 người. Để đảm bảo công việc, Saigontourist phải sử dụng đội ngũ cộng tác viên là sinh viên các trường, khoa du lịch hoặc sinh viên ngoại ngữ của các trường đại học, cao đẳng.

Gánh nặng với các trung tâm đào tạo

Tính riêng tại TP.HCM, dự báo trong năm 2014 nhu cầu nhân lực ngành du lịch sẽ tăng 50% so với 2013, trong đó nhóm ngành điều hành quản lý du lịch tăng 30%. Con số này dự báo sẽ có tăng mạnh khi thỏa thuận ASEAN về tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước trong khu vực được triển khai.

Ông Nguyễn Văn Mỹ - Giám đốc Công ty Du lịch Lửa Việt (TPHCM) cho rằng những khi quá thiếu nhân lực ngành du lịch, các doanh nghiệp thường sử dụng đội ngũ cộng tác viên. Thế nhưng, rõ ràng đây chỉ là giải pháp tình thế, việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong dài hạn cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà trường - doanh nghiệp; bám sát cung - cầu lao động. Các nhà trường, trung tâm đào tạo phải xác định đào tạo gắn với nhu cầu của doanh nghiệp chứ không “bán cái mà mình có”. Để hạn chế tình trạng phải dạy lại, đào tạo lại, các nhà trường và cơ sở đào tạo nên tăng cường cơ hội trải nghiệm thực tế công việc cho sinh viên ngay khi các em còn ngồi trên ghế nhà trường. Ngoài kiến thức chuyên môn, nhà trường còn trọng trách tăng cường bồi dưỡng kỹ năng mềm - những kỹ năng vô cùng cần thiết cho nhân lực ngành du lịch. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bức thiết khi mà hiện nay mặt bằng chung về trình độ ngoại ngữ của nhân lực ngành du lịch vô cùng hạn chế. Khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM cho thấy khoảng 30-45% hướng dẫn viên du lịch, điều hành tua, 70-80% nhân viên lễ tân nhà hàng, khách sạn tại TPHCM không đạt chuẩn ngoại ngữ.

Để nâng cao chất lượng phục vụ nhất là đối với các du khách quốc tế, ngành du lịch cần đưa ra các tiêu chí chuẩn trong lực lượng HDV. Theo đó, cần phân định trình độ, tiêu chuẩn bằng cấp giữa HDV du lịch quốc tế và HDV du lịch nội địa. Đây cũng chính là cơ sở để các cơ sở đào tạo đưa ra giáo trình, chương trình đào tạo cho phù hợp với từng loại hình cụ thể.

Laodong.Com.Vn

9 đãi ngộ tuyệt vời cho nhân viên trên thế giới

Nguyễn Hùng Cường | 16:47 | 0 nhận xét

9 đãi ngộ tuyệt vời cho nhân viên trên thế giới

1. Đường hầm Disco

Đây là phương pháp giúp các ông chủ của công ty quảng cáo Karmarama tạo hứng khởi cho nhân viên của mình trước mỗi buổi làm việc. Theo đó, đường hầm này được bố trí ở lối vào văn phòng, với màu sắc lung linh như trong các vũ trường thực thụ. Ngoài ra, bản thân khu làm việc của Karmarama cũng có thể nhanh chóng chuyển thành "chốn ăn chơi" với bàn bóng bàn, phòng sửa chữa xe máy và hàng loạt thiết bị chơi game khác.

2. Đóng băng trứng

Nghe có vẻ khá kỳ quặc song đây là dịch vụ mà Apple và Facebook cung cấp miễn phí cho các nữ nhân viên. Hành động này nhằm cung cấp cho phụ nữ sân chơi bình đẳng với nam giới trong việc theo đuổi sự nghiệp, trước khi nghĩ đến thiên chức làm mẹ. Trên thực tế, rất nhiều người tỏ ra hứng khởi với đãi ngộ này, song cũng có những ý kiến phản đối cho rằng các công ty không nên can thiệp vào lựa chọn sinh sản của nhân viên.

3. Nghỉ việc không giới hạn

Ông chủ của Virgin, Richard Branson đã khiến nhân viên của mình nức lòng vào tháng trước khi cho phép họ nghỉ làm không giới hạn. Các nhân viên thậm chí không cần phải viết đơn hay xin ý kiến của sếp. Tức là họ có thể đơn giản là đứng dậy, đi bất cứ nơi đâu mình muốn khi cảm thấy cần được thư giãn. Về phía Branson, ông cho rằng điều này sẽ giúp gây dựng lòng tin cho nhân viên, thay vì sẽ khiến họ lạm dụng nó.

4. Chơi Bowling

Việc kiếm được nhiều tiền khiến Google rất hào phóng với nhân viên. Gã khổng lồ tìm kiếm cung cấp cho người lao động những món ăn nhẹ miễn phí, xe bus đưa đón, phòng tập thể hình, nhà trẻ và nhiều đãi ngộ hấp dẫn khác. Đặc biệt, trụ sở của hãng có cả một hệ thống chơi Bowling trong nhà, với mục đích kết nối và tăng cường kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

5. Bàn DJ

Omnigon, một công ty tư vấn kỹ thuật số thường xuyên tổ chức các buổi tiệc mỗi tuần nhờ trang bị hẳn một bàn DJ chuyên nghiệp. Theo đó, những "giờ hạnh phúc" sẽ bắt đầu vào lúc 5 giờ chiều ngày thứ 5. Nhân viên của công ty được khuyến khích yêu cầu các bản nhạc yêu thích và nhảy nhót hết mình trong những đêm tiệc thế này.

6. Nhân viên phục vụ

Công ty SC Johnson với mục đích tạo cho nhân viên của mình một cuộc sống dễ chịu hơn đã thuê hẳn dịch vụ giúp việc 24/7 cho họ. Tức là nếu muốn, nhân viên của công ty có thể quên đi những công việc như giặt là hay thậm chí đổ xăng cho xe ô tô. Đây là một trong những nỗ lực của SC Johnson nhằm giảm áp lực trong cuộc sống thường nhật của mỗi nhân viên, tạo cơ sở cho họ cống hiến hết mình cho công việc.

7. Tường leo núi

Chesapeake Energy đem đến cho nhân viên của mình cơ hội đốt cháy nhiều calo hơn khi ở văn phòng. Công ty này có cả khu thể thao rộng gần 7.000 mét vuông với bể bơi tiêu chuẩn Olympic, hai sân bóng rổ, 70 lớp học thể dục mỗi tuần. Thậm chí, Chesapeake Energy còn trao cho những nhân viên có nỗ lực tập luyện xuất sắc phần thưởng lên tới 1.500 USD.

8. Lễ hội âm nhạc

Mỗi năm, nhân viên tại công ty quảng cáo Havas Worldwide đều được đắm chìm trong lễ hội âm nhạc mùa hè dành riêng cho họ. Ngay cả các lãnh đạo công ty cũng sẽ tham gia và "cháy" hết mình.CEO Russ Lidstone của hãng cho biết: "Văn hóa và con người là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi và cũng là nền tảng giúp chúng tôi thành công trong lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo này".

9. Bia miễn phí

Nếu ai đó thích uống bia, công ty quảng cáo Colle+McVoy ở Minneapolis, Mỹ sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho họ. Dĩ nhiên, những cốc bia này sẽ chỉ được phục vụ sau khi hết giờ làm. Theo đó, hệ thống phân phối bia tự động ở đây sẽ quét các thẻ nhân viên và phục vụ đồ uống này ngay tại bàn làm việc của họ.

Tạo thương hiệu nguồn nhân lực để giữ nhân viên

Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   nhân sự   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”…

Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên.

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật.

Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.

Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó.

Tóm lại, để nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.

Đừng để công ty của bạn là nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm   đào tạo   ” nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo ra cho doanh nghiệp của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ!

Quantri.Vn

Bí quyết xây dựng và cải thiện văn hóa công sở - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 14:37 | 0 nhận xét

Bí quyết xây dựng và cải thiện văn hóa công sở

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ.

Sếp có vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa công sở. Nếu môi trường làm việc hiện tại không phù hợp với phong cách của mình cũng như nhân viên, bạn nên thay đổi nó. Tuy nhiên, văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi ngay lập tức.

Dưới đây là 5 bước đơn giản bạn có thể tham khảo khi tiến hành cải cách văn hóa công sở:

Bước 1: Xác định văn hóa công sở lí tưởng

Trước tiên, bạn cần phác thảo bức tranh về văn hóa công sở mà mình muốn hướng tới. Bạn muốn một môi trường làm việc cụ thể ra sao, mọi người cư xử với nhau như thế nào, rồi quá trình khen thưởng, quy tắc, quan điểm, thái độ làm việc… Bản thân bạn cần có một cái nhìn toàn cảnh về văn hóa công sở lí tưởng trước khi thuyết phục những người khác thực hiện nó. Đây là một bước rất quan trọng trước khi tiến hành những thay đổi và cải cách cần thiết.

Bước 2: Xác định những mâu thuẫn trong văn hóa công sở hiện tại

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ. Bạn có thể phát hiện ra rằng cấp dưới của mình muốn thay đổi phong cách giao tiếp hiện tại của nhóm hoặc nhân viên đang không thấy thõa mãn với chính sách của công ty về các thủ tục làm việc phức tạp hoặc họ muốn được khích lệ một cách xứng đáng hơn… Xác định được những “ lỗ hổng” trong hệ thống sẽ là tiền đề để bạn xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo hơn.

Bước 3: Thiết lập và thực hiện các chiến lược

Bây giờ bạn biết điều gì cần được thay đổi và đã đến lúc xây dựng và thực hiện một vài chiến lược mang đến những thay đổi đó. Hãy lên danh sách những người ủng hộ chiến lược của bạn bởi đó là lực lượng trực tiếp thực hiện cũng như tiếp nhận những thay đổi. Bạn cần sự ủng chi tiết tham khảo hộ của số đông và để làm được điều đó, bạn phải đảo bảo rằng những chiến lược của mình mang tới giá trị thiết thực. Tuy nhiên trước tiên, một người sếp như bạn cần thể hiện là một tấm gương về sự trung thực, chính trực, dũng cảm và thực hiện đúng trách nhiệm cá nhân.

Bước 4: Sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết

Mặc dù bạn đã nỗ lực lập ra một kế hoạch thật hoàn hảo nhưng đôi khi có những việc xảy ra không như y muốn. Vào những lúc như vậy, bạn cần hành động theo tinh thần xây dựng để những yếu tố đó không ảnh hưởng tới kế hoạch tổng thể của bạn. Hãy xem xét lại tình huống, cân nhắc thật kĩ xem liệu chiến lược của bạn có thực sự hoàn hảo 100% và điểu chỉnh cho phù hợp nếu cần thiết.

Bước 5: Tiếp tục phát triển

Văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Các nhà lãnh đạo phải học cách kiên nhẫn và quan sát những thay đổi xảy ra từ từ. Công ty tiếp tục thay đổi, phát triển không ngừng và văn hóa công sở cũng phát triển một cách tương ứng. Vì vậy, hãy không ngừng cố gắng xây dựng một văn hóa công sở ngày càng hoàn thiện hơn.

Quantri.Vn

Chính sách nhân sự - SAVICO

 Bước vào giai đoạn hội nhập và phát triển của đất nước, cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, nhiệm vụ trọng tâm của Công ty SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) là tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển Công ty trên các lĩnh vực: Dịch vụ thương mại – Dịch vụ Bất động sản – Dịch vụ Tài chính từ năm 2010 – 2015 & tầm nhìn 2020, trở thành công ty đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế.
 
Công ty Cổ phần SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành,  luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của Công ty SAVICO.
 
Theo đó, chính sách nguồn nhân lực của SAVICO trong giai đoạn hiện nay được tóm tắt như sau:
 
1.  Chính sách Tuyển dụng
   1.1  Công tác tuyển dụng: Được tổ chức thực hiện theo mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triển kinh doanh của công ty SAVICO (SVC), trong từng giai đoạn cụ thể và thực hiện theo kế hoạch hàng năm.
 
   1.2  Nguyên tắc tuyển dụng: Thông báo công khai - bảo đảm tính công bằng - cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của công ty.
 
   1.3  Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:
 

   Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và ngoài nước.

   Lao động có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của công ty.

   Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân lực phát triển bền vững lâu dài cho công ty.

   Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty.

   1.4  Phương pháp tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn trực tiếp.
 
   1.5  Hình thức tiếp nhận hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.
 
   1.6  Thông tin tuyển dụng được thể hiện qua website của Công ty Cổ phần SAVICO và trên phương tiện thông tin đại chúng.
 
   1.7  Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình thực tập sinh với mục tiêu tạo cơ hội cho các bạn sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho các bạn sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến thực tập và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại các công ty trong hệ thống của SAVICO.
   
2.  Chính sách Đào tạo
   2.1  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của công ty
 
   2.2  Mục tiêu đào tạo là nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty SAVICO.
 
   2.3  
Phương pháp đào tạo của Công ty SAVICO gồm các loại hình: (1) liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, Trung tâm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng; (3) đào tạo tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020.
 
   2.4  
Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông tin (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích tinh thần tự học và sáng tạo của CB-NV nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc thay đổi công việc khi có yêu cầu
 
   2.5  Các hình thức đào tạo: đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp Sài Gòn (SAVICO) đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự đào tạo của từng cán bộ nhân viên. Theo đó kế hoạch đào tạo của công ty được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của công ty như:
 

   CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ kiến thức; hỗ trợ chi phí đối với các CBNV có nỗ lực tự đào tạo phù hợp với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của công ty.

   CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia đào tạo dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.

   2.6  
Với mục tiêu tài trợ và bồi dưỡng đào tạo đội ngũ CBQL cao cấp cho các đơn vị trong hệ thống. Công ty SAVICO đã vận động nguồn lực toàn hệ thống để thành lập Quỹ chăm sóc tài năng trẻ hệ thống SAVICO và chính thức hoạt động từ tháng 4/2011.
 
 
 
3.  Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
   3.1  
Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
 
   3.2  
Kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty SAVICO.
 
   3.3  
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại SAVICO.
 
4.  Chính sách Phúc lợi và Đãi ngộ
   4.1  Chính sách đãi ngộ
     
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công tác, gắn bó dài lâu, vì vậy, chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty SAVICO xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại Công ty SAVICO người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng; dưới đây là các chính sách trong giai đoạn hiện nay:
 
     4.1.1  Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi bật được điều chỉnh lương trước thời hạn.
     4.1.2  Được góp vốn thành lập các công ty con trực thuộc Công ty cổ phần SAVICO hoặc tham gia trực tiếp vào các công ty con của SAVICO.
     4.1.3  Tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
     4.1.4  Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) thông qua công việc đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu.
     4.1.5  Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) thông qua các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty; đạt được thành tích nổi bật.
     4.1.6  Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
     4.1.7  Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người lao động hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của Công ty.
 
   4.2  Chính sách phúc lợi
     
Tất cả các cán bộ nhân viên chính thức của  Công ty SAVICO đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách phù hợp với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể và quy chế Quỹ tương trợ SAVICO (được chính thức ra mắt và đi vào hoạt động vào ngày 01/9/2011, đúng vào dịp kỷ niệm lần thứ 29, ngày thành lập công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn – SAVICO), được điều chỉnh hàng năm và có những quyền lợi như:
     
4.2. 1Bảo hiểm tai nạn 24/24: Công ty thực hiện việc mua bảo hiểm tai nạn con người cho công nhân viên ký kết loại hợp đồng lao động có thời hạn xác định từ 01 năm trở lên.
 
4.2.2 Quỹ tương trợ SAVICO: chăm lo đời sống CBNV đang làm việc, CBNV đã nghỉ hưu, CBNV có thời gian công tác gắn bó nhiều năm với công ty nhưng do điều kiện sức khỏe nghỉ việc trước khi nghỉ hưu, hoàn cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được chăm sóc hỗ trợ.
 
4.2.3 Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các nhân viên cưới hỏi, ốm đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ mát chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của Công ty.
 
4.2.4 Hiện nay, Công ty đang tiếp tục nghiên cứu áp dụng một số chế độ bảo hiểm khác cho người lao động.
 
5.  Môi trường - Điều kiện làm việc
   5.1  Văn hóa doanh nghiệp: Mọi cán bộ nhân viên tại Công ty SAVICO luôn ý thức và tự nguyện cam kết thực hiện đúng theo tôn chỉ, mục tiêu của "Cẩm nang văn hóa doanh nghiệp SAVICO" và "Cẩm nang nhân viên Công ty" với các tiêu chí cơ bản sau:
 
   Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.

   Luôn tôn trọng, lắng nghe và xem lợi ích của khách hàng, đối tác, cổ đông là lợi ích của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.

   Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
   
5.2 Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cần thiết cho mỗi CBNV.
 
5.3 Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV nhằm điều chỉnh công tác quản lý, điều hành tại Công ty.

5.4 Công ty SAVICO luôn chú tâm duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như các giải thể thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, ngày Hội gia đình hệ thống Savico, chăm lo con em người lao động, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống của đất nước và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.

Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang