Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 07:26 | 0 nhận xét

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi doanh nghiệp, các nhân viên cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý nhân viên hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nổi tiếng Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh nhân và một chuyên gia   đào tạo   kinh doanh với quan điểm luôn thay đổi cách thức mọi người suy nghĩ về tiền bạc và đầu tư – thì cách thức nào càng đơn giản và dễ dàng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập trung vào bốn đặc tính cơ bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào thể hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các nhân viên ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải chiến thắng

Đối với các doanh nghiệp, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những nhân viên hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quanh được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Tuy nhiên, các nhân viên này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trông mong ở họ để thể hiện và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng mong đợi các nhân viên này tự mình thúc đẩy hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi chủ yếu đó là các nhân viên này đôi lúc rất bảo thủ và thường không quan tâm tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ doanh nghiệp thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu nhân viên kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải chiến thắng" có định hướng và sự ngoan cường để trở thành những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, doanh nghiệp mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa doanh nghiệp lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giải thích rõ lý do và căn nguyên của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các doanh nghiệp không thể thiếu những nhân viên "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các đàm phán, thương thảo kinh doanh.

Bên cạnh đó, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm mạnh của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục tiêu tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có tâm huyết, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức   lương   rất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời gian ngắn, các nhân tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   chủ chốt trở nên hết sức nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt đảm nhiệm các vị trí trọng yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa doanh nghiệp Việt và các công ty nước ngoài còn nằm ở phương pháp tìm kiếm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý doanh nghiệp.

Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản lý một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần hết sức cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.

Đầu tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp (người đánh giá), và được phê duyệt bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục tiêu của tất cả các cấp quản lý và nhân viên phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được   đào tạo   ).

Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh chủ chốt trong công ty đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng chắc chắn được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị khác trong cùng tổ chức là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Tuy nhiên, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc đào tạo nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, đồng thời cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng viên kế thừa, là tinh thần ham học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đâu? - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 13:39 | 0 nhận xét

Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đâu?

Trong các nguồn nhân lực cần thiết cho sự thành công của công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nguồn nhân lục chất lượng cao là nhân tố hàng đầu quyết định sự ổn định và phát triển của mỗi donah nghiệp

   Với tỉ lệ trên 99% học sinh không biết rõ khoa học chọn nghề phù hợp với mình thì tỉ lệ 30% sinh viên đnag ngồi trên ghế nhà trường đại học tuyên bố mình sẽ không theo nghề đang học, 40% sinh viên hoài nghi về việc theo nghề đang học...(Theo báo người lao động & Thống kê của Sở lao động TPHCM) đã cho chúng ta thấy áp lực của các nhà   tuyển dụng   và quản trị   nhân sự   vì năng lực và sự đam mê nghề nghiệp của mỗi người lao động (NLĐ)

   Mỗi NLĐ khi lựa chọn sai nghề sẽ không phát huy được năng lực bản thân để làm giàu cho doanh nghiệp, cho mình và cho đất nước mà ngược lại có thể tạo ra rất nhiều vấn nạn khác trong xã hội như nạn dư thùa lao động ở nơi này mà thiếu người ở nơi khác , nạn nhảy việc, nạn lôi kéo nhân tài...... Chúng tâ chỉ có thể có được nguồn nhân lực chất lượng cao hay nâng cao công tác   tuyển dụng   nhân tài khi chúng ta có điều kiện tìm được NLĐ học và làm đúng sứ mệnh nghề nghiệp của mình.

Để tìm ra những NLĐ ấy, cán bộ   quản trị nhân sự   không chỉ cần có thông tin về đặc điểm hiện tại của mỗi NLĐ mà còn phải có thông tin ề tiềm năng trí tuệ bẩm sinh của NLĐ thì mới xác định mới tương thích giữa NLĐ với vị trí công việc mà doanh nghiệp cần họ đảm nhiệm. Tính tương thích với nghề chủ yếu xét về 3 mặt : Đặc trưng tính cách, năng lực nổi trội và tiềm năng học tập. Ngoài ra, còn phải xét đến giới tính , sức khỏe, hoàn cảnh gia đình......... Ngày nay, với ánh sáng khoa học kỹ thuật việc nhận diện giá trị cốt lõi của mỗi người trong bẩm sinh cũng như trong hiện tại đã trở nên đơn giản hơn, chính sác hơn nhờ các công cụ trắc nghiệm sinh học (Sungarden, V.Genius.....), Phần mềm hình ảnh (PDT) bằng giấy bút (PDP.....)

   Kết quả trắc nghiệm này sẽ góp phần hỗ trợ cho nhà quản trị nhân sự nhanh chóng, khách quan hơn, toàn diện hơn trong việc đánh giá,   đào tạo   và sử dụng nguồn nhân lực đúng với yêu cầu của doanh nghiệp.

   Nguồn nhân lực chất lượng cao chỉ có thể được xây dựng trên nền tảng đào tạo những con người làm đúng sứ mệnh nghề nghiệp của họ.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Lâm Thúy
Công ty TNHH Dịch Vụ Nhật Cường

Đối mặt với khủng hoảng nhân sự, doanh nghiệp cần làm gì?

Theo khảo sát của JobStreet .Com về thị trường lao động, nửa đầu năm 2015 Việt Nam sẽ chứng kiến làn sóng chuyển việc của giới nhân sự và quản lý cấp cao với 86% nhân sự tại phân khúc này cho rằng thời điểm thích hợp để nhảy việc sẽ rơi vào quý 1 và quý 2 năm sau.

Chỉ có 14% còn lại cho rằng thời điểm thích hợp chuyển việc sẽ rơi vào quý 3 và quý 4.



Đại diện tuyển dụng của NCT Corporation (Công ty Nhaccuatui) khi tham gia khảo sát cũng cho rằng biến động nhân sự sau Tết thường cao. Do đó, nửa đầu năm 2015, giới nhân sự tại Việt Nam sẽ bận rộn với nhu cầu tuyển thay thế tăng mạnh.

Trên thực tế, 81% các doanh nghiệp khi được khảo sát thừa nhận có nhu cầu tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2 với lý do công ty mở rộng quy mô chiếm 52% và tuyển bổ sung, thay thế vị trí chiếm đến 46%.

JobStreet.Com cũng công bố dự báo Công nghệ Thông tin, Tiếp thị, Bán hàng và Kỹ thuật là 3 chuyên ngành khó tuyển dụng nhất năm 2015 trong sự kiện Café Nhân Sự tháng 12, và nhận được sự đồng tình của hơn 100 chuyên gia tuyển dụng có mặt tại buổi hội thảo.

Nỗi lo đối mặt với khủng hoảng nhân sự không phải là không có căn cứ khi các nhà tuyển dụng càng ngày càng đặt yêu cầu cao về trình độ và chất lượng lao động.

Đặc biệt, khi nền kinh tế thế giới được dự đoán có điểm sáng tăng trưởng trong năm 2015 và tạo ra nhiều việc làm hơn trong những năm sắp tới.

Ông Rainer Strack, Giám đốc Boston Consulting Group khi thuyết trình tại hội thảo TED Talks đã dự đoán năm 2030, các nền kinh tế lớn trên thế giới sẽ đối mặt với khủng hoảng thiếu nhân lực trầm trọng khi thế hệ thời bùng nổ dân số với kinh nghiệm làm việc lâu năm đang bắt đầu tiến vào giai đoạn nghỉ hưu.

Theo đó, bài toán đặt ra cho giới nhân sự tham gia hội thảo Café Nhân Sự JobStreet.Com ngày 18-12-2014 là làm thế nào để đối mặt với những thách thức và thu hút, tuyển dụng được những nhân tài chất lượng đã được đông đảo các chuyên gia nhân sự nghiêm túc xem xét và đề xuất giải pháp.

Tại hội thảo, ông Nguyễn Đình Bách, đại diện tuyển dụng của Trung tâm Anh ngữ WallStreet English cho rằng “để thu hút và tuyển dụng được nhân tài phù hợp, doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa về làm thương hiệu công ty (employer branding)” bởi 1 trong những lý do khiến ứng viên khao khát làm việc cho những công ty hàng đầu là danh tiếng, thương hiệu của công ty đó.

Trên thực tế, dự báo về khủng hoảng nhân sự đã khiến cuộc chiến nhân tài càng trở nên khốc liệt giữa các doanh nghiệp, và “xây dựng thương hiệu công ty cho tuyển dụng” không còn chỉ phù hợp với những công ty, tập đoàn lớn mà cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng nên chú trọng.

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng bên cạnh những khó khăn thường gặp như khó tìm ứng viên thích hợp, ứng viên có yêu cầu cao về lương hay ứng viên không phù hợp văn hóa doanh nghiệp thì việc công ty xây dựng thương hiệu không mạnh cũng là thách thức đối với công tác tuyển dụng của các công ty.

Trong khi đó, mẩu tin quảng cáo việc làm cũng như trang hồ sơ doanh nghiệp là những công cụ hiệu quả giúp các công ty “quảng bá thương hiệu cho công tác tuyển dụng” mà phần lớn giới tuyển dụng tại Việt Nam vẫn chưa thực sự đầu tư về mặt nội dung.

Do đó, trong hội thảo Café Nhân Sự Tháng 12, JobStreet.Com đã một lần nữa giới thiệu và nhấn mạnh tầm quan trọng của mẩu tin tuyển dụng 5 sao – Vừa tuyển dụng, vừa quảng bá thương hiệu công ty, cho phép doanh nghiệp đăng hình ảnh và video giới thiệu về hoạt động và văn hóa doanh nghiệp.

Đối với phân khúc nhân sự cấp cao, kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng khi quyết định chuyển việc, họ sẽ cân nhắc những yếu tố về tình trạng kinh tế của công ty, mức lương và cơ hội thăng tiến.

Chính vì vậy, doanh nghiệp khi tuyển dụng càng cần thiết phải tuyên truyền rõ ràng và hấp dẫn hơn nữa về những thông tin mà ứng viên quan tâm.

Nguồn: JobStreet

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 17:18 | 0 nhận xét

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Để hệ thống trả   lương   doanh nghiệp hoạt động thực sự hiệu quả

Theo một nghiên cứu của Sage (Mỹ), 35% tổng quỹ thời gian trung bình của một bộ phận   nhân sự   được dành riêng cho công tác tính lương! Vậy để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống trả lương và phòng tránh sai sót, doanh nghiệp bạn cần đảm bảo các quy tắc sau đây:

1.    Đảm bảo tính minh bạch của hệ thống lương
Một trong những cách đơn giản nhất để ngăn chặn việc “trộm” thời gian, phân loại nhầm nhân viên, sai sót trong tính thuế thu nhập cá nhân, và rất nhiều các lỗi thường gặp phải khác đó là xây dựng một chính sách lương rõ ràng bằng văn bản. Chính sách này cần được thông báo theo các kênh chính thống và văn bản cần được cung cấp tới toàn nhân viên.
Chính sách này cũng cần làm rõ:
•   Nhân viên được phân loại như thế nào. Phân loại sai nhóm nhân viên (biên chế, hợp đồng, có hưởng lương thêm giờ hay không …) có thể dẫn đến vi phạm các quy định của Luật pháp về sử dụng lao động và đưa bạn vào nguy cơ bị thanh tra hoặc thậm chí là bị khởi kiện.
•   Lương ngày, lương tháng, thưởng và việc tăng lương được tính toán như thế nào; Quy trình trả lương gồm những bước nào; khi nào những thay đổi về hệ thống tính lương của doanh nghiệp được áp dụng; và doanh nghiệp sẽ xử lý như thế nào khi xuất hiện sai sót trong việc tính lương.

2.    Hạn chế tối đa các quy trình tính toán thủ công
Bạn vẫn còn tính toán lương cho nhân viên bằng tay hay đã sử dụng bảng tính Excel? Hiệp hôi bảng lương của Mỹ đã đo lường được rằng tỉ lệ sai sót trong quy trình tính toán bảng lương thủ công có thể tiêu tốn của doanh nghiệp 1%-8% tổng số tiền lương của toàn doanh nghiệp! Hệ thống lương của bạn càng tự động hóa bao nhiêu (với sụ hỗ trợ của dịch vụ tính lương doanh nghiệp hoặc phần mêm tính lương doanh nghiệp), sai sót sẽ càng ít và hầu bao của doanh nghiệp sẽ được sử dụng đúng với hiệu quả.
•   Các hệ thống tính toán thủ công thường đưa ra các kết quả sai sót từ khâu sao chép, đối chiếu giờ làm của từng nhân viên vào bảng tính lương. Ngoài ra, các hệ thống như thế này dễ cho phép nhân viên có thể thao túng bằng các thủ thuật tính toán.

3.    Kiểm tra định kỳ các quy trình
Dù bạn có đang khai thác hệ thống tính lương thủ công hay tự động hóa thì bạn vẫn cần kiểm tra lại quy trình này ít nhất 1 lần trong năm. Bởi vì kể cả máy móc cũng có sai sót. Nếu những lỗi sai này không được phát hiện kịp thời, chi phí của bạn có thể ngày càng bị đội lên. Bạn có thể trả cao hơn cho một nhân viên do lỗi sai của một phép toán, phân loại sai tình trạng thuế của một nhân viên mới, hoặc không áp dụng lương mới cho một nhân viên đã nhận được quyết định tăng lương tháng trước.
•   Check lại kỹ càng tất cả các giấy tờ tính toán và quy trình để đảm bảo mọi thứ được tính toán đúng.
•   Nếu bạn đang áp dụng tiện ích mở rộng, tích hợp phần mềm tính lương của bạn với hệ thống chấm công hay phần mềm kế toán, bạn cần đảm bảo các kết nối truyền tải dữ liệu phải hoạt động ổn định.

4.    Ngăn chặn các hình thức “trộm” thời gian
“Trộm” thời gian là khi nhân viên cố tình báo cáo sai thời gian làm việc, nghỉ quá giờ, làm việc riêng trong giờ làm việc, hay nhờ đồng nghiệp quẹt thẻ chấm công hộ khi đến muộn, về sớm hay kể cả nghỉ làm!
•   Thay vì hệ thống chấm công bằng thẻ, để đề phòng gian lận, bạn có thể sử dụng thiết bị chấm công theo các dấu hiệu sinh trắc học, ví dụ như scan dấu vân tay.

5.   Luôn cập nhật các quy chế tiền lương mới nhất
Là một nhà   quản lý nhân sự   , việc nắm bắt các quy định mới về thang bảng lương của Pháp luật là điều đặc biệt quan trọng. Nếu bạn có sử dụng các phần mềm hỗ trợ tính lương cho doanh nghiệp, bạn cần đảm bảo cập nhật phiên bản mới nhất hiện hành để luôn tuân thủ đúng quy định.
•   Cần đặc biệt chú tâm tới những thay đổi trong quy định về: thuế thu nhập, hỗ trợ sinh con, cách tính toán lợi ích phụ thêm và thuế cho các khoản này.

Các lỗi thường gặp về vấn đề sai sót hoặc gian lận thường đến từ các hệ thống tính lương theo phương thức thủ công. Việc chuyển đổi hệ thống tính lương của doanh nghiệp sang hệ thống sử dụng phần mềm chuyên biệt, hoặc một bên thứ 3 quản trị có thể giúp hệ thống trả lương của bạn đi vào quy củ hơn. Và dù bạn có quyết định đi theo hướng này hay không, thì chỉ cần luôn chắc rằng quy chế tính lương của doanh nghiệp bạn thực sự minh bạch, được thanh kiểm tra định kỳ và luôn cập nhật những quy định mới nhất của Pháp luật lao động.

(Theo: hrmtoday.Com)

Internet - Công cụ tuyển dụng nhân sự cao cấp hiệu quả - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 16:27 | 0 nhận xét

Internet - Công cụ   tuyển dụng     nhân sự   cao cấp hiệu quả

(HR) Sự ra đời của các mạng xã hội như Facebook, LinkedIn, MySpace, France’s Video và Germany’s Xing… đã trở thành những kênh thông tin hiệu quả về các cơ hội việc làm cho rất nhiều người.

Đáng kể hơn hết là mạng LinkedIn, một kênh thông tin kết nối hơn 500.000 nhóm ngành công việc khác nhau trên toàn cầu. Tại đây, các thành viên đều có thể chia sẻ kinh nghiệm về công việc, về khả năng thương lượng tiền   lương   và phúc lợi với công ty sẽ thuê mướn mình và cả về các điều khoản cho việc thỏa thuận ký kết một hợp đồng lao động giữa hai bên.

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy tiện ích của việc kết nối những người đang có nghề nghiệp ổn định, có chuyên môn cao cho mọi lĩnh vực ngành nghề qua cộng đồng online này đã làm cho thị trường việc làm ngày càng trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn kênh truyền thống trước đây.

Ví dụ khi công ty A muốn tìm vị trí giám đốc tài chính, họ thường đặt hàng   tuyển dụng   các vị trí cao cấp họ cần cho các công ty B, C, D nào đó chuyên về săn đầu người. Thời gian   tìm kiếm   lôi kéo ứng cử viên cho vị trí này thường mất ít nhất khoảng 2-3 tháng, có khi kéo dài cả 5-6 tháng và chi phí hoa hồng cho việc tìm kiếm này là khá cao, có thể tương đương 2-3 tháng lương của nhân viên đó mà công ty thuê mướn phải trả cho công ty săn đầu người.

Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và mạng xã hội, mạng việc làm online, hiện nay chính các công ty chuyên về săn đầu người chuyên nghiệp cũng phải tìm đến nguồn thông tin dồi dào của các mạng này để kết nối những vị trí nhân sự cao cấp vào danh sách các khách hàng tiềm năng và sẵn sàng kết nối họ với các công ty tiềm năng mà các công ty săn đầu người tiên đoán họ sẽ cần đến những tên tuổi nặng ký này trong vài năm tới.

Theo thông tin của các ứng cử viên trên mạng LinkedIn, mạng này không chỉ cung cấp các vị trí đang tuyển dụng cho những ai có quan tâm, mà còn đưa ra các dịch vụ dự báo khả năng phát triển nghề nghiệp cho bạn trong 5-10 năm tới cho một vài lĩnh vực nghề nghiệp mà họ biết chắc rằng ngành công nghiệp đó sẽ còn tiếp tục mở rộng và phát triển nhanh trong tương lai.

Việc kết nối và giao tiếp này còn cho thấy sự an toàn về tính công khai thông tin của các thành viên đăng ký tham gia khi họ liên tục cập nhật các thay đổi nếu có trong quá trình làm việc tại công ty hoặc có sự thay đổi chỗ làm.

Theo giáo sư Piskorski của Trường đại học Harward Business thì mạng kiếm việc online đã và đang mang lại tính hiệu quả cao và giảm thiểu các chi phí trung gian mà các công ty phải trả cho các công ty chuyên về săn đầu người.

Hơn nữa tính cạnh tranh cũng được xem là bình đẳng khi mọi người đều có thể tham gia đưa thông tin của mình online và họ đều phải biết rằng sự chính xác và trung thực về các thông tin cá nhân, học vị, kinh nghiệm công tác v.V… sẽ được kiểm chứng bởi một công ty chuyên xác minh nhân thân một khi công ty nào đó quyết định thuê mướn bạn.

Theo khảo sát gần đây của Careerbuilder.Com với 2.700 giám đốc nhân sự cao cấp tại các công ty lớn, kết quả cho thấy có hơn 45% các vị trí quan trọng mà các công ty tìm thấy thông qua các kênh xã hội và việc làm online, và tất cả họ đều nhận thấy việc tìm kiếm các ứng cử viên theo cách này là khá nhanh gọn và riêng tư khi việc tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên đều được giữ bí mật đến phút chót.

Quantri.Vn

Công ty và quyền riêng tư của nhân viên

(TBKTSG) - Vừa qua, công ty X tổ chức cuộc họp xử lý kỷ luật lao động và ra quyết định khiển trách bằng văn bản đối với bà A. Lý do công ty X đưa ra là bà A đã nhiều lần dùng e-mail cá nhân đặt mua hàng qua mạng, tức là đã làm việc riêng trong giờ làm việc, vi phạm nội quy lao động của công ty X. Tuy vẫn được tiếp tục làm việc tại công ty và được trả đầy đủ lương, phúc lợi như trước đây, nhưng thấy “bẽ mặt” với đồng nghiệp, bà A đã phản ứng lại bằng cách gửi công văn yêu cầu liên đoàn lao động địa phương bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động bị công ty xâm phạm quyền riêng tư mặc dù không có ý kiến phản đối quyết định xử lý kỷ luật lao động của công ty.

Quyền riêng tư là gì?

Trước hết, phải nói rằng pháp luật Việt Nam hiện chưa có luật riêng quy định về việc bảo vệ quyền riêng tư mặc dù đã từng được kiến nghị đưa vào chương trình soạn thảo luật của Quốc hội. Thuật ngữ “quyền riêng tư” cũng chưa được định nghĩa về mặt pháp lý một cách trọn vẹn trong các văn bản pháp luật hiện hành mà rải rác đâu đó một vài quy định cắt lát của “quyền riêng tư”. Chẳng hạn điều 21 trong Hiến pháp 2013 quy định mọi người có quyền bất khả xâm phạm về đời sống riêng tư, bí mật cá nhân và bí mật gia đình hay mọi người có quyền bí mật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức trao đổi thông tin riêng tư khác. Không ai được bóc mở, kiểm soát, thu giữ trái luật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức trao đổi thông tin riêng tư của người khác. Điều 38 trong Bộ luật Dân sự 2005 thì quy định quyền bí mật đời tư của cá nhân được tôn trọng và được pháp luật bảo vệ hoặc thư tín, điện thoại, điện tín, các hình thức thông tin điện tử khác của cá nhân được bảo đảm an toàn và bí mật.

Trong trường hợp kể trên, bà A cho rằng công ty X xâm phạm quyền riêng tư của người lao động và mặc dù không có định nghĩa pháp lý nào về quyền riêng tư, về hành vi xâm phạm quyền riêng tư, thì với việc đọc thư điện tử của người khác mà chưa được sự đồng ý của người đó như công ty X đang làm, nhìn ở góc độ hẹp, đó có thể xem như là sự xâm phạm bí mật thư tín. Nhưng nếu không được phép làm như vậy, thử hỏi người sử dụng lao động làm cách nào để quản lý tốt nhân viên, biết được họ đang làm việc công hay tư trong thời gian ở văn phòng?

Có xâm phạm quyền riêng tư của nhân viên?

Nếu chỉ xét riêng tình tiết công ty X đọc e-mail cá nhân của bà A mà chưa được sự cho phép của bà A thì rõ là đã có việc xâm phạm thư tín người khác, nhưng nhìn tổng thể sự việc và soi chiếu từ góc độ tài sản, quyền của chủ sở hữu tài sản theo Bộ luật Dân sự và quyền quản lý doanh nghiệp theo Luật Doanh nghiệp thì công ty X lại có quyền kiểm tra, giám sát việc nhân viên sử dụng tài sản của công ty để đảm bảo họ sử dụng tài sản đúng mục đích và tối đa hóa giá trị sử dụng tài sản. Sẽ có tranh cãi như: bà A không sử dụng e-mail của công ty mà là e-mail cá nhân, nhưng để thao tác trên e-mail cá nhân, bà A phải dùng máy tính của công ty, hoặc bà A dùng máy tính của mình nhưng bằng đường truyền Internet của công ty để giải quyết việc riêng trong giờ làm việc...

Kể cả trong trường hợp bà A đem máy tính của công ty X về nhà sử dụng sau giờ làm việc cho các mục đích cá nhân nhưng bằng đường truyền Internet của gia đình thì vẫn có thể được xem là đang sử dụng tài sản của công ty không đúng mục đích. Nguyên tắc cơ bản trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu tài sản và người lao động được giao hay được ủy quyền quản lý, sử dụng tài sản là người đó phải có nghĩa vụ phải giữ gìn, bảo quản và sử dụng tài sản được giao đúng mục đích. Một người đương nhiên có quyền riêng tư và bản thân thông tin của người đó là riêng tư, là mật, nhưng nếu người đó để mở thông tin trên các thiết bị của người khác trong khi vẫn nhận thức được rằng chủ sở hữu tài sản có thể đọc được các thông tin riêng tư đó khi kiểm tra tài sản thì tức là người đó đã chủ động làm giảm đi đáng kể tính chất riêng tư của thông tin cá nhân. Nói cách khác, người đó đã ngụ ý rằng quyền riêng tư của họ không còn cần thiết được bảo vệ nữa.

Nhiều doanh nghiệp quy định cụ thể trong nội quy lao động là nhân viên sử dụng tài sản doanh nghiệp vào mục đích cá nhân (dù trong hay ngoài giờ làm việc) sẽ bị xử lý kỷ luật lao động theo một hình thức nhất định. Khi đó, chỉ cần người sử dụng lao động chứng minh được người lao động vi phạm nội quy là đã có lý do để xử lý kỷ luật lao động.

Giám sát nhân viên trong thời đại công nghệ thông tin

Nói chung, quyền riêng tư của con người được thừa nhận ở hầu hết các quốc gia nhưng người ta cũng đồng thời nhận ra rằng trong thời đại công nghệ thông tin thay đổi đến chóng mặt như hiện nay thì quyền riêng tư của con người khó mà được bảo vệ tuyệt đối.

Bằng các phần mềm quản lý được cài đặt trong máy tính hoặc truy cập hệ thống máy chủ..., Các ông chủ có thể biết được thời gian nhân viên làm việc thực sự trên máy tính trong ngày và cụ thể đã làm công việc gì mà không cần trực tiếp thao tác trên máy tính của người đó.

Mặc dù việc “lập hàng rào” bảo vệ tài sản và áp dụng công nghệ thông tin để giám sát nhân viên là điều các doanh nghiệp có thể thực hiện dễ dàng, nhưng thực tế nhiều công ty vẫn giao tài sản máy tính cho nhân viên sử dụng mà không có sự giới hạn về phạm vi sử dụng. Trong trường hợp này, ngoài việc tin vào tính tự giác, ý thức của nhân viên, công ty còn muốn tạo một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, không quản lý bằng cách theo dõi, giám sát hà khắc. Các doanh nghiệp vẫn thường cho một “khoảng thời gian mềm” để nhân viên kiểm tra, trả lời e-mail cá nhân hay giải quyết việc riêng có sử dụng thiết bị công nghệ thông tin của doanh nghiệp.

Trong mối quan hệ với người sử dụng lao động, quyền riêng tư của người lao động nên giới hạn ở một chừng mực nhất định. Nhưng giới hạn đó ở đâu? Thật sự là không có văn bản pháp luật nào chỉ ra được giới hạn của sự riêng tư dành cho người lao động mà người lao động không thể chạm tới. Giới hạn đó chỉ có thể được dựng lên bằng ý thức, sự tự giác của mỗi cá nhân để ngăn cản bản thân có những hành vi gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Trong môi trường pháp lý chưa rõ ràng về vấn đề quyền riêng tư, doanh nghiệp nên có một số hành động trong chừng mực pháp luật cho phép với mục tiêu phòng ngừa là chính để tự bảo vệ lợi ích chính đáng của mình. Doanh nghiệp có thể lắp đặt các thiết bị theo dõi trong phòng làm việc và cho nhân viên biết họ đang được giám sát, điều này có thể khiến nhân viên thận trọng và hạn chế làm việc riêng. Doanh nghiệp có thể thông báo cho nhân viên biết hệ thống máy chủ đã lưu trữ thông tin từ máy tính cá nhân, thông qua đó người quản lý có thể kiểm tra để xác định năng suất làm việc, thời gian, năng lực và thái độ làm việc thực tế của mỗi người. Đồng thời, trong nội quy lao động của công ty phải có những quy định cụ thể về xử lý kỷ luật lao động đối với những hành vi không đúng mực trong việc quản lý, sử dụng, bảo quản tài sản doanh nghiệp trong quá trình làm việc. Doanh nghiệp cũng cần tổ chức thường xuyên các buổi huấn luyện nội bộ về việc sử dụng thời giờ làm việc hiệu quả.

Tất nhiên, việc áp dụng các cách thức quản lý như gợi ý ở trên cũng cần phải được chọn lọc và cân nhắc đến môi trường làm việc, đối tượng áp dụng để việc quản lý phát huy hiệu quả mà không làm “tổn thương” đến người lao động.

(*) Công ty Luật TNHH Phước và Các Cộng sự

Xây dựng hệ thống lương cho doanh nghiệp - Hrm Blog

Nguyễn Hùng Cường | 18:51 | 0 nhận xét

Xây dựng hệ thống   lương   cho doanh nghiệp

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến...

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. Mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.

Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.

Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới

Quantri.Vn

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các doanh nghiệp cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các công ty đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, huấn luyện và thuê tuyển nhân viên tạm thời dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh thích hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi đầu tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách nhân viên bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang cộng tác với doanh nghiệp, họ sẽ nhanh chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty quần áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những nhân viên bán thời gian đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tiếp tốt, tính tình hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên doanh nhân kiểm tra hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra chính xác khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. &Ldquo;Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và trách nhiệm, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong hoàn cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện nay thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tường tận sản phẩm. Kiriwan cho biết: “Nhân viên phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Tương tự huấn luyện về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dụ dỗ”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực dự phòng

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời gian.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều cuối cùng doanh nhân cần lưu ý khi thuê nhân viên thời vụ là vấn đề hợp đồng. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Áp dụng chuỗi cung ứng vào quản lý nhân sự - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 08:17 | 0 nhận xét

Áp dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   nhân sự

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   tìm kiếm   và giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.&Rdquo;. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân tài.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực   quản trị nhân sự   , cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.&Rdquo;

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.&Rdquo;

Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.&Rdquo;

Việc ngồi yên trên kệ

- Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.&Rdquo;

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’

- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.&Rdquo;

- Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.&Rdquo;

- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.&Rdquo; Giải pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.&Rdquo;

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.&Rdquo;

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   đào tạo   .

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang những vị trí bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.&Rdquo; Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công việc kinh doanh, thay đổi về thời gian bổ nhiệm hoặc một sự trù tính lại sản xuất. &Ldquo;Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.&Rdquo;

Phá sản thay vì bùng nổ

- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi 360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc Thế chiến thứ 2, và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.&Rdquo;

- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các công ty đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt cuộc cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng mong chờ nền kinh tế bùng nổ mà thực tế thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý nhân tài nội bộ.&Rdquo; Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng thay đổi kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. &Ldquo;Các công ty sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.&Rdquo;

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn dư từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày càng có nhiều công ty cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được tinh thần cho những người ở trong công ty, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người lao động thay đổi công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn nhân tài nội tại.&Rdquo;, và ông cũng lưu ý rằng sự lựa chọn không chỉ giữa việc phát triển nhân tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.

- Những công ty đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những công ty mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những thực tế về phát triển nhân tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn nhân tài phù hợp là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên căng thẳng do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.&Rdquo; Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu nhân tài ở đất nước này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.

&Lsquo;Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý nhân tài tại một số công ty bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm trình bày rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật lao động và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án tổng thể cho công ty.&Ldquo;

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân viên năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các yêu cầu, công ty đã phải tập hợp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng đơn vị kinh doanh. &Ldquo;Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chẳng hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.&Rdquo; Thay đổi lớn ở cả hai công ty này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá nhân tài mà trong đó tính xác thực hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.&Rsquo;”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số công ty đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và vì thế mà họ dường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy ví dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người lao động khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.

- Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công việc và phê chuẩn giám sát ngay với những yêu cầu đối với thay đổi công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự cộng tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó công ty đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những tổ chức phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ rời bỏ khỏi công ty (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa nhập lại với công việc nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người lao động đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người lao động cùng chia sẻ được các chi phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều công ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều đó khiến các cá nhân tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với công ty.&Rdquo;

Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới

- Tuy nhiên, đối với đa số bộ phận, các công ty vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý nhân tài hiệu quả hơn. Đây là thực sự là điều hết sức đặc biệt đối với những công ty lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu lửa. Đa số được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi miêu tả đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn đảm bảo cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những cơ hội thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.&Rdquo;

- Vì vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tế đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi chi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.&Rdquo;

- Một phương pháp mới đối với quả trị nhân tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các công ty không được phát triển nhân tài theo kiểu các yêu cầu ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các công ty đều đang không hoạch định nhân tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người lao động ăn gian, vì vậy mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. &Ldquo;Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các công ty trong ngành kinh doanh vũ khí phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với thực tế đó.&Rdquo;

Quantri.Vn

Mô tả công việc VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH


1.  Trách nhiệm :

-   Quản trị đội ngũ nhân viên kinh doanh,   tuyển dụng   nhân viên kinh doanh, tiến hành huấn luyện đội ngũ nhân viên kinh doanh trở thành đại diện thong mại của công ty. Thực hiện các nhiệm vụ quản lý đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh.

-   Đảm bảo mục tiêu doanh thu theo chỉ tiêu được giao, giao chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh. Thiết lập kế hoạch thực hiện mục tiêu và triển khai cho nhân viên kinh doanh.

-   Phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng mua sỉ. Thiết lập phương pháp tiếp cận từng loại khách hàng và   đào tạo   cho nhân viên.

-   Tham dự những hội thảo về bán hàng, tham dự những cuộc họp về bán hàng được tổ chức trong vùng, tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng, trưng bày, triển lãm, tham dự khóa đào tạo, trả lời những bản câu hỏi trắc nghiệm liên quan đến nghiệp vụ bán hàng.

-   Báo cáo những thông tin phản hồi lại cho cấp trên, thu nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, cùng với cấp trên xử lý thông tin, đọc những bản tin thương mại, thu thập và báo cáo những thông tin thương mại.

-   Tìm thêm đại diện bán hàng mới, đào tạo cho đại diện bán hàng mới, cùng đi công tác đại diện bán hàng mới, giúp công ty xây dựng kế hoạch hoạt động bán hàng.

-   Tiếp đãi khách hàng: Mời khách hàng ăn trưa, giải khát, ăn tối, ăn tiệc, chơi golf, câu cá, đánh tennis

-   Công tác xa Qua đêm trên đường đi công tác xa

-   Phát hiện khách hàng tiềm năng. Trực tiếp giao dịch với khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm. Thực hiện các công việc liên quan đến hợp đồng và thanh lý. Thu thập thông tin về khách hàng và thị trường để xây dựng cơ sở dữ liệu cho phòng. Chăm sóc khách hàng và   tìm kiếm   khách hàng tìm năng.

-   Tiếp thị: Phát triển việc kinh doanh mới, Sự báoThu nhập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và thị trường, Bán hàng bằng cách tiếp xúc trực tiếp, Tự mình bán hàng cho khách hàng, Gọi điện thoại để bán hàng cùng với cá nhân viên chào hàng.

-   Tài chính: Lập kế hoạch dự toán ngân quỹ trình Giám đốc bán hàng xem xét. Thực hiện theo kế hoạch ngân quỹ của công ty.

-   Dịch vụ sản phẩm Kiểm tra thiết bị, luôn hiện diện trong thời gian sửa chữa thiết bị, giám sát việc lắp đặt, tìm hiểu thêm về sản phẩm bằng việc theo dõi kỹ thụât viên thực hiện việc bảo trợ máy móc, đặt mua thêm thiết bị phụ tùng, hướng dẫn cách vận hành máy an toàn và những thao tác cần thiết khi máy gặp sự cố.

-   Theo dõi quá trình tiếp xúc khách hàng của từng nhân viên kinh doanh, tổng hợp các báo cáo tiếp xúc, đưa ra các hướng khắc phục, cải tiến phương pháp tiếp xúc và huấn luyện lại cho nhân viên.

-   Lập kế hoạch hoạt động của cả kênh, xét duyệt kế hoạch làm việc của từng nhân viên kinh doanh đối với công tác tháng, công tác tuần.

-   Xem xét các hợp đồng bán sỉ từ nhân viên kinh doanh, kiểm tra khả năng thực hiện, báo cáo Trưởng phòng bán hàng có ý kiến để trình ban giám đốc duyệt hợp đồng bán hàng. Trường hợp hợp đồng được duyệt thì tổ chức thực hiện (giao cho nhân viên bán hàng tổ chức thực hiện), theo dõi kiểm tra việc thực hiện hợp đồng, thanh lý hợp đồng.

2.  Quyền hạn:

-   Đề xuất   tuyển dụng   , kỷ luật, khen thưởng, nâng   lương   , điều động, cấp phéo nhân viên trực thuộc.

-   Có quyền tiếp nhận và điều động   nhân sự   trong phạm vi kênh bán hàng.

3. Báo cáo uỷ quyền:  Báo cáo công việc trực tiếp cho Trưởng phòng bán hàng, vắng mắt thì uỷ quyền lại cho nhân viên trực thuộc.

 4. Tiêu chuẩn công việc:

-   Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh / marketing

-   Đã qua công tác thực tiễn quản lý bộ phận kinh doanh trong 4 năm trở lên, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trì tương đương.

-   Đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh.

-   Sử dụng thành thạo vi tính.

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 09:49 | 0 nhận xét

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề xuất tăng 3,1 triệu đồng

Đây là phương án được Hội đồng Tiền lương Quốc gia chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở thành phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định áp dụng từ năm sau.

Cụ thể, đề xuất lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương trung bình so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng tiền lương Quốc Gia sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu dùng, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp quy mô nhỏ.

&Ldquo;Hội đồng tiền lương Quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu năng suất lao động, nhằm đảm bảo đời sống lao động và đề xuất những giải pháp cạnh tranh của lao động Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Ngoài ra, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam cho biết lộ trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực doanh nghiệp sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, doanh nghiệp sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các doanh nghiệp và cơ quan, tổ chức thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các đơn vị tính toán mức đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, lao động tại 60 doanh nghiệp ở 12 tỉnh, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Tuy nhiên cộng đồng doanh nghiệp cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sản xuất, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người lao động đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp.

L-a.Com.Vn

Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

(VietQ.Vn) - Qua thực tế triển khai tư vấn và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong giai đoạn sau chứng nhận.

Với ước tính khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng nhận, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị áp dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các tổ chức, doanh nghiệp khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận.



Cụ thể như không duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình tổ chức thích hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các nhân sự quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những mong đợi mới của lãnh đạo tổ chức. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong giai đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo Công ty coi việc đạt được chứng nhận ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan tâm của tổ chức, tuy nhiên sau khi mục tiêu này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản lý HTQL là một công việc mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng. Việc này yêu cầu một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và đảm bảo được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm bộc lộ sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Ngoài ra, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO nghỉ việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hiện và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức.

Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản lý khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự liên quan và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã áp dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hiện Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “Phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối lập nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy thờ ơ với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” chỉ dẫn cho các nhân viên nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các bộ phận vì cảm giác bị áp đặt mà không thực sự bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý nhân sự - Hr views

Nguyễn Hùng Cường | 12:25 | 0 nhận xét

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía công ty, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm được đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Thông thường, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, trách nhiệm... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, chính xác và đều đặn.


Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không liên quan trực tiếp đến khách hàng như huấn luyện, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Quản lý quỹ lương hưu

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ lương hưu trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, vì vậy các công ty đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy tờ có giá của các công ty hàng đầu trên thế giới... Nhiều công ty cũng cho phép nhân viên được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, công ty thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một Giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm

(HR) Các công ty lớn khi xây dựng những sản phẩm mới đều dựa trên dữ liệu đã có và tuân theo một quy trình xác định. Nhưng liệu những nhóm nhỏ hơn khi xây dựng sản phẩm mới cũng làm như vậy ?

"Câu trả lời thực sự là không", Paul, một nhân viên phát triển sản phẩm tại công ty thiết bị y tế US đã nói như vậy. "Nhóm chúng tôi không nghĩ nhiều về quy trình ra quyết định. Tôi cũng không biết chính xác cách tiếp cận nhóm đối với vấn đề sẽ phải như thế nào, mặc dù ngay tại những bước đầu tiên, chúng tôi đã phải tìm một cách truyền thông tốt hơn".

Paul là một trong số những tình nguyện viên cho nghiên cứu về giáo dục quản lý mang tên Babson của chúng tôi. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về các nhóm phát triển sản phẩm tại 21 công ty khoa học và kỹ thuật và chỉ có 6 nhóm hoạt động theo một cách có cấu trúc và hướng dữ liệu trong khi 18 nhóm cho rằng sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức có tác dụng quan trọng hơn hai điều trên.

Tại sao lại có khoảng cách trong dòng dữ liệu giữa tổ chức và nhóm? Mặc dù phân tích của chúng tôi còn rất cơ bản với số lượng mẫu nhỏ, nhưng cũng cho ra tối thiểu 3 câu trả lời cho câu hỏi trên.

Nguyên nhân thứ nhất đến từ quan niệm "làm tới đâu tính tới đó". Ở những giai đoạn đầu tiên các nhóm không thiết lập một quá trình và các tiêu chuẩn chung cho việc ra quyết định. Thay vào đó họ tiếp cận thẳng vào vấn đề và cuối cùng thì các ý kiên quy đồng về một số điểm. Tám trong số những người được phỏng vấn thể hiện sự đồng ý với quan điểm này.

Theo một nhà phát triển phần mềm "quyết định ban đầu được đưa ra bởi rất nhiều người hoặc bởi nhà quản lý chương trình". Nhưng giờ đây, chúng tôi đã sử dụng một quy trình chung giúp chúng tôi có thể thống nhất. Mọi người giờ đều nói "đây là kết quả", "đây là điều mà chúng ta đang nói về". Chúng tôi nắm rõ được mình đang nói về điều gì, ai sẽ làm nó, khi nào họ làm và khi nào chúng tôi sẽ phải đưa ra quyết định việc đó có được làm hay không.

Quan niệm này có nguồn gốc đến từ vấn đề lòng tin. Các nhóm mới tập hợp gồm những lao động trí óc, những nhà khoa học, các kỹ sư vật liệu, thiết kế sản phẩm và những người khác cần có thời gian để các thành viên xây dựng lòng tin với nhau. Một số người được phỏng vấn nói rằng họ muốn quá trình xây dựng lòng tin trong nhóm sẽ diễn ra đồng thời với việc thiết lập một quy trình ra quyết định rõ ràng. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm của một công ty đã kể cho chúng tôi về nhóm của ông. Họ đã làm việc với nhau trong nhiều năm.

Tuy nhiên, phải sau một đợt tập huấn do công ty tổ chức "với những bài tập về cách ra quyết định" nhóm của công mới làm quen và có một cách tiếp cận rõ ràng hơn về công nghệ phát triển vi chíp. Đợt đào tạo vốn tập trung vào xây dựng lòng tin và cách ra quyết định "đã nâng cao hiệu năng của nhóm" theo cách mà ông trước đây chưa từng nghĩ đến.

Nguyên nhân thứ hai đến từ vấn đề không có các tiêu chuẩn chung. Các thành viên thiếu chắc chắn về những loại dữ liệu họ sẽ sử dụng. Đôi khi những mối quan hệ chính trị đằng sau cũng là nhân tốt dẫn tới sự không chắc chắn này. Lấy ví dụ, để giải thích tại sao là có việc "thiếu tính ổn định" trong quy trình ra quyết định của nhóm, một kĩ sư điện mô tả nó như một cuộc đua ngựa.

"Những người lãnh đạo công nghệ có tầm nhìn dài hạn khi làm việc với những ý tưởng mới", trong khi "trái lại, những người lãnh đạo kinh doanh có tầm nhìn ngắn hạn hướng tới mục đích đạt được mục tiêu tài chính". Điều đó khiến cho việc quyết   nhân sự   định dựa trên dữ liệu của nhóm anh ta bị thay đổi tùy thuộc vào việc vị lãnh đạo nào có ưu thế hơn.

Trong các trường hợp khác, các nhóm sử dụng rất nhiều công cụ điều khiển chất lượng như sigma, phân tích rủi ro/lợi nhuận, mô hình thất bại và phân tích hiệu quả. Nhưng như 5 trong số những người được hỏi đã xác nhận, các nhóm thường không thống nhất về loại dữ liệu sẽ ảnh hưởng tới quyết định và loại dữ liệu đơn giản chỉ "gây nhiễu".

Nguyên nhân thứ ba đến từ việc không xác định rõ được phương thức. Rốt cục thì, các quá trình đổi mới trên toàn tổ chức đã không làm thay đổi tính chất của nhóm. "Chúng tôi sử dụng quá trình kiểm tra trên toàn công ty, nhưng quá trình ra quyết định của nhóm thì chưa được chuẩn hóa nhiều, một kĩ sư hóa học cao cấp đã đưa ra vấn đề này. Mọi thứ đều dựa nhiều vào người trưởng nhóm".

11 người trong số những người được phỏng vấn cho biết họ thường cung cấp dữ liệu của nhóm cho những người có quyền quyết định, thường là các quản lý cao cấp, trưởng chương trình, hay một nhà khoa học cao cấp. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ băn khoăn về việc những thông tin họ cung cấp có được người ra quyết định sử dụng hay không.

Không nhận được phản hồi, các thành viên nhóm sẽ tiếp tục băn khoăn về tính hữu ích của những dữ liệu mà họ cung cấp, liệu nó có giúp tăng lợi nhuận hay năng suất không? liệu nó có giúp công việc tiến triển không? Phê phán về sự thiếu kết nối giữa nhóm và tổ chức, một nhà khoa học trong lĩnh vực hóa-sinh nhấn mạnh "Tôi không thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định ở mức cao, vì vậy tôi không thể nói thay cho tổ chức". Không hề có một ý kiến nào ủng hộ cho sự thiếu kết nối này.

Một nhà nghiên cứu dược phẩm chữa ung thư tin rằng công ty của bà đã vượt qua sự thiếu kết nối này. Để ra quyết định, các cuộc họp được tổ chức hàng tuần giữa các phòng và bộ phận khác nhau. Mặc dù chủ yếu quyết định đã được đưa ra bởi lãnh đạo, nhưng những cuộc họp này đã "tạo ra thảo luận mở, khiến mọi người thấy họ đã đóng góp như thế nào, ý kiến của họ đã tác động tới quyết định cuối cùng như thế nào?"

Tuy nhiên, trường hợp tại công ty của bà là một ngoại lệ, ít nhất trong số những ví dụ của chúng ta.

Một phương thức để vượt qua tình trạng thiếu dữ liệu và cấu trúc của các nhóm phát triển sản phẩm là bỏ phiếu. Một vài người trả lời phỏng vấn cho biết họ đã bắt đầu sử dụng việc bỏ phiếu điện tử để giải quyết một số vấn đề được mô tả ở trên. Lấy ví dụ, một kĩ sư công nghệ đã nói với chúng rằng bỏ phiếu không chỉ để mọi người hiểu cảm giác được tham gia vào nhóm, và cũng có chức năng đưa ra quyết định".

Để đưa ra quyết định đúng thời hạn, nhóm cần bỏ phiếu, nhưng "nhóm không thể bỏ phiếu khi chưa có đủ một lượng dữ liệu thích hợp nào đó được thu thập". Ông cũng thừa nhận rằng có sự linh hoạt trong cách hiểu "thích hợp" là như thế nào ?

Bỏ phiếu cũng nhấn mạnh mối liên hệ giữa quá trình ra quyết định nhóm với quá trình cách mạng tổ chức, làm cho dữ liệu liên quan rõ ràng và được văn bản hóa. "Người ta bỏ phiếu với nhiều tiêu chí khác nhau. Đâu là vấn đề chính? Vấn đề nào nên được coi trọng hơn trong quá trình ra quyết định?" một kĩ sư đã nói như vậy.

Giờ bạn đã tin rằng cố thể cải thiện quy trình ra quyết định liên quan tới sản phẩm mới của nhóm mình chứ?

Bài viết của H. James Wilson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là nhà nghiên cứu và nhà văn cao cấp tại Babson Executive Education ở Wellesley, MA. - Quantri.Vn

Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang