Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Quản trị nhân sự theo phong cách Nhật - Human Capital

Nguyễn Hùng Cường | 10:38 | 0 nhận xét

Quản trị   nhân viên   theo phong cách Nhật

Một trong những nguyên tố thành công của bất kỳ tổ chức nào chính là nghệ thuật   quản trị nhân viên   . Nguyên tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản nhường như hiểu rõ nhất tầm quan yếu của yếu tố quản lý viên chức. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân viên đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công tác làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các cơ quan vận dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Những công nhân sự này ít tình nguyện đổi cơ quan hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công viên chức tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao, ngay cả ở những doanh nghiệp lớn như TOYOTA. Bên cạnh đó còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiện tặn lao động, các cơ quan giữ lại số công nhân sự làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, thải hồi số công nhân tạm bợ, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân sự sang các phòng ban sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số tổ chức Nhật Bản khuyến khích sự cộng tác giữa người cần lao và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản lý của doanh nghiệp, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng cần lao của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng cần lao của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo quan điểm vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và viên chức có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm đánh giá chất lượng

Để nâng cao hiệu suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công viên chức đưa ra các sáng kiến để tăng cường sản lượng. Những nỗ lực hiệp tác được tác động một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm đánh giá chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để tác động sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan hoài đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Tuy nhiên, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tu bổ máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều tổ chức Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải chiến đấu với khó khăn về thông báo giao thông giữa các doanh nghiệp đầu não của công ty và chi nhánh.

Các tổ chức đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhậm các nhà quản lý địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản lý địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập hợp vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân sự ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng đào tạo, huấn luyện nhân sự ở nước ngoài là xây dựng những tri thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các cơ quan Nhật Bản đến phá vỡ vạc chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề xuất mới... Trogn chiến lược nhân viên, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội đồng đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Quantri.Vn

Tương tác nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở mang công tác
   Nếu mọi nhân viên đều hết sức nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho cơ quan, thì công ty đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều viên chức ít kinh nghiệm, không có định hướng, lần chần về “công tác mình đang làm có thật sự phù hợp với bản thân hay không?"

   Theo tính cách từng người, bình thường tường tận, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công việc PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn tất công việc tốt hơn. Nhưng do thời kì trôi đi công tác trở lên thân thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo cơ hội cho mỗi nhân viên mở mang và làm phong phú thêm công việc của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở mang quan hệ

Cần có “mục tiêu và kế hoạch cụ thể”
   Rất nhiều viên chức đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo lắng không biết mai sau mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục đích nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.
   Khi đã có mục đích, kế hoạch thích hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân viên sẽ có những điều chỉnh ăn nhập, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Thông qua việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ nâng cao năng lực, có nhiều cơ hội được tập huấn, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan yếu hơn tiền nong
   Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu giải đáp khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”
   Để tăng cường năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Thông qua việc định hướng và có trung tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao dịch; Hình thức bên ngoài…

Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích viên chức “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”
   Một số nhân viên tự ti thường có nghĩ suy: “hoàn cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ thụ động và là rào cản lớn, làm nhân viên trở nên kém năng động, kém hiệu quả trong công tác
   Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” kiên cố sẽ tác động đến hiệu quả công tác. Những lề thói tưởng chừng như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng chi phí thời gian, tác động sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân sự. “Hành đọng sẽ tạo thói quen, lề thói tạo tính cách, tính cách tạo nên số phận” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi
   Hãy giúp viên chức hiểu kĩ càng về bản thân mình để có mục đích đúng, năng động đổi thay và bền chí thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công ngày nay dù nhỏ cũng rất quan yếu, sẽ khích lệ mỗi viên chức nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra thói quen luôn phải nỗ lực.
   Cuộc sống đổi thay mau chóng từng ngày, từng giờ và liên tiếp tạo ra các thời cơ, khả năng chọn lọc cho mỗi người. “Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công tác bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng viên chức chóng vánh quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.

Kỷ yếu ngày   viên chức   Việt Nam
Võ Văn Hiếu
  quản trị nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Cơ quan lểu đểu vì lao động khiêu vũ việc

Nguyễn Hùng Cường | 07:38 | 0 nhận xét

Tổ chức lểu đểu vì lao động khiêu vũ việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều tổ chức (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt cần lao như mọi năm. Thực tiễn này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông báo tuyển dụng cần lao đều đã kín chỗ. Mỗi tổ chức thông tin tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn lao động. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: cơ quan Pousung tuyển trên 3.000 lao động, công ty Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 cần lao … Để hút cần lao, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ quyến rũ như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương cơ bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của quốc gia, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoại giả, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, chuyên cần, ăn trưa .. Na ná, tại các KCN - KCX trên địa bàn tỉnh Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rần rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân công.

Sau Tết, chị nai lưng Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà đơn vị đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, tiết kiệm các khoản chi tiêu, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Ngoại giả, cũng ở đơn vị của chị, nhiều người lao động bỏ việc sau Tết vì đa số chưa được ký hiệp đồng chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những cơ hội việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc tổ chức xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì doanh nghiệp chẳng thể tăng lương như đã hứa hẹn. Đầu năm, tổ chức đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, song song hứa tăng lương cho người cần lao vào quý 2.



Một số doanh nghiệp còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng cần lao cần tuyển nhiều nhưng để tìm được ứng viên ăn nhập cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, giám đốc điều hành Cty TNHH RKW LOTUS san sẻ, sau Tết đơn vị lo lắng nhất vì đây là thời điểm nhiều cần lao về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% nhân sự, cơ quan nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải thay đổi !". Để giữ chân người lao động, bí quyết là sự quan tâm đời sống của từng nhân sự, có sự khích lệ động viên kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để cần lao thấy rằng đối với DN họ có mai sau lâu dài.

Lý giải về nguyên do nguồn nhân lực thường bất ổn sau Tết, ông nai lưng Anh Tuấn, Giám đốc trung tâm Dự báo nhu cầu nhân công và thông báo thị trường cần lao TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có lao động cung ứng. Ngoài ra, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, lao động đến xin việc rất nhiều nhưng chính yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Đa số lao động đến tìm việc đa số tốt nghiệp các ngành kế toán, quản trị kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Đầu tiên là sự chuyển dịch cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người lao động về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một phòng ban (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ biến mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những cơ quan thường cần bổ sung cần lao nên thường "dancing việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung

Chọn anh tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được đề xuất trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở ngày mai. Thay vì chọn một viên chức mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công tác hiện tại, nên bằng lòng người đòi hỏi lợi quyền cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với yêu cầu của đơn vị trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của đơn vị, sau đó chú trọng tuyển dụng những thiên tài giúp công ty đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân sự   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề xuất của công tác mà doanh nghiệp cần tìm người đảm đang. Hãy tự xác định rõ loại người nào thích hợp nhất với công việc này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí hao hao, hãy luận bàn và ghi nhận những quan điểm của họ, quan sát cách thức họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công tác.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng kiểm tra của mình khi phỏng vấn để tuyển lựa ứng viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn ăn nhập với cơ quan. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí kiểm tra chung cho tất cả các người tìm việc như trình độ chuyên môn, thang điểm kiểm tra chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hầu hết các công cụ kiểm tra và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.

Tuyển người càng phù hợp, lợi ích càng nhiều

Người ăn nhập nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người phù hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn yêu cầu của cơ quan và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người thích hợp nhất, để đảm bảo họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Trái lại, thuê người không phù hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến cơ quan tốn nhiều tổn phí và thời kì.

Tuyển dụng sai lầm sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ cần lao Mỹ tổng kết rằng các cơ quan phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân sự để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm phí tuyển dụng, huấn luyện, và tổn phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới khởi đầu đảm trách vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa biểu đạt được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm ý thức lao động trong đơn vị.

Sai trái tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho cơ quan gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tách công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm túc, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các tri thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng cáng đáng vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, tổ chức sẽ biết chọn người thế nào và cách thức kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân sự mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công việc lâu hơn.

Chọn lọc ứng cử viên thích hợp nhất với công việc

Một khi tổ chức đã hiểu thấu yêu cầu công tác của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều dụng cụ giúp xác định người phù hợp nhất như đánh giá trên giấy tờ, thực hành kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn kiểm tra khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, bởi vậy các công ty cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng nhân tài ăn nhập với nhu cầu của mình. Ngoại giả, tuyển dụng không cố định phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn phù hợp thì việc tìm ra người tài cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Trả lương cao cho nhân viên, công ty được hay mất? - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 14:03 | 0 nhận xét

Trả lương cao cho nhân sự, đơn vị được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “trận chiến” muôn đời từ xưa đến nay giữa công ty và người lao động.

Trong đó doanh nghiệp thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức cần lao luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ tổ chức. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì chắc chắn sẽ không có sự hợp tác lâu dài. Nhưng nếu tổ chức biết quan hoài nhiều hơn đến quyền lợi viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao ngân hàng lại trả lương cao cho nhân sự, một vị lãnh đạo đã giải đáp rằng: “những người làm việc trong ngân hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu trả lời khôi hài của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta nghĩ suy.

Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý cho công tác giả dụ suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quất nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người không thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với đơn vị khi có thời kì rãnh là họ mon men vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà tổ chức cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho viên chức.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo to nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công tác, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của viên chức, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà tổ chức nhận được khi sở hữu trong tay một hàng ngũ nhân sự luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời đề nghị của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này vô thiên lủng người đang cần việc…điều ấy không sai. Ngoài ra đây thật sự là một sự sai trái của đơn vị bởi vì xã hội cũng đâu vô thiên lủng công ty đang cần tuyển nhân sự mới.

Có một thật tế hiện thời cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải huấn luyện lại nhân viên mới, đến lúc viên chức làm được việc thì họ lại rời bỏ vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy đơn vị vô tình trở thành trường huấn luyện có trả lương cho nhân viên, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít tổ chức đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc nếu như không có doanh nghiệp. Trái lại một một công ty không thể tồn tại nếu thiếu hàng ngũ nhân sự. Để duy trì được mối hiệp tác này không ai khác chính tổ chức phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người cần lao, phải quan tâm hơn đến đời sống hàng ngũ nhân sự, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Công ty được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có tức là đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có tức là công ty phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt ích lợi của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề chắc chắn cho người lao động yên ổn tâm công việc, điều đó không chỉ diễn đạt sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu thị tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân sự của mình lúc khó khăn nếu như trong thời đoạn thuận tiện bạn quá “bủn xỉn” với họ. Nhưng trái lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được to nhất của doanh nghiệp khi biết thăng bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Cách viết một bản mô tả công việc

Làm thế nào để viết một bản miêu tả công tác tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản trị   nhân sự   tại nhiều tổ chức Việt Nam hiện nay là bản miêu tả công tác thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách qua loa, dẫn đến bản bộc lộ công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cần thiết để viết một bản biểu hiện công tác tốt.

Hiểu đúng về bản diễn tả công tác
   Một bản trình bày công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân sự, và kiểm tra kết quả công việc viên chức. Song song, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để viên chức đảm nhiệm vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công tác, chức năng và nhiệm vụ, đề xuất kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hành các chức năng đó. Như vậy, bản biểu đạt công tác không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản trị và nhân sự, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hành công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của tổ chức, đơn vị.

Các nguyên tắc căn bản trong viết diễn đạt công tác
1. Mục đích công việc
   Bản diễn tả công tác phải nêu lên được mục đích của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho tổ chức?”. Đây chính là mục tiêu công tác phù hợp với các chức năng cốt tử mà vị trí này đảm nhiệm. Thí dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề nghị chính sách nhân viên, theo dõi và tư vấn thực hành chính sách thì mục tiêu có thể là “bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phê duyệt việc thực hành các chính sách viên chức ăn nhập với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản biểu thị công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
   Nhiệm vụ được trình bày với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không biểu đạt “làm như thế nào”.
   Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan trọng và trình tự thực hành, song song nên được biểu lộ ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu hiện công tác cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không bộc lộ hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công tác.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có miêu tả đề nghị kết quả kỳ vẳng nói chung cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản trị thực hiện công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và nghĩa vụ
   Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công tác của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các nghĩa vụ cốt yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tương tác tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực
   Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tiễn tại doanh nghiệp. Các đề xuất năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
   Như vậy, để viết một bản biểu thị công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu thị công tác được xây dựng một cách bài bản kiên cố sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý viên chức   và quản trị hoạt động của công ty

Nguồn: Internet

Kiểm tra viên chức theo phương pháp 360 độ - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 08:08 | 0 nhận xét

Đánh giá viên chức theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp kiểm tra nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá viên chức. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số tổ chức, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để kiểm tra viên chức một cách khách quan mà bản thân người viên chức không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với viên chức sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các góc cạnh của việc kiểm tra nhân viên. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số đơn vị, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng kiểm tra là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung nói quanh nói quẩn viên chức X này có nhiều người khác cùng tham dự việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức phận, viên chức dưới quyền, khách hàng, và chung cục là bản thân người viên chức đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự kiểm tra của viên chức, bản kiểm tra của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, viên chức dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm kiểm tra giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tiễn do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được miêu tả theo nhiều cách ở dưới nhiều giác độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta kiểm tra. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một viên chức X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao ý thức hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc kiểm tra sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích cảnh huống.

Tiêu chuẩn kiểm tra

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề tác động đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…tất nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chuẩn xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cấp thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ảnh được các hành vi của viên chức. Thí dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục tiêu và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với đơn vị không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá chung cục sẽ cho ta một kết quả chuẩn xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc kiểm tra sẽ trở thành khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức mà thang điểm kiểm tra có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo ý kiến của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc kiểm tra chung chung: ở đây nhân viên kiểm tra chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp kiểm tra 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này biểu thị nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền kiểm tra viên chức đang thi hành công vụ ở một thành thị bóng gió nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời kì. Và rút cuộc, việc tổng kết kiểm tra bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, cách thức này cốt yếu được áp dụng để kiểm tra các ứng cử viên ở chức phận lãnh đạo.

Kiểm tra viên chức on-line

Hiện nay, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá viên chức on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều đơn vị vẫn sử dụng phương pháp kiểm tra viên chức trên giấy thì hiện giờ cũng có không ít đơn vị sử dụng phương pháp kiểm tra nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của viên chức, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể chuyển di vào bảng đánh giá, để xem kết quả kiểm tra - một mã khóa khác. Hệ thống kiểm tra on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   đơn vị cũng như cho chính viên chức. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc kiểm tra viên chức theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại viên chức: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các viên chức mới vào thử việc…ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Đương nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn hà tiện sức lực, thời kì chứ không thể thay thế được công tác của một chuyên gia sản vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến viên chức tham vấn hoặc viên chức nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất kiểm tra. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giảng giải hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Thành thử, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan yếu, đặc biệt là ở tại những nơi mà cách thức đánh giá mới được vận dụng.

Hai bên đều có lợi

Cách thức đánh giá 360 độ tại Nga bây giờ chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc chỉ dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa xác thực lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn kiểm tra giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và mẫn cảm. Các sếp trực tiếp có dám kiểm tra viên chức theo cách phê bình hay không? thông thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc kiểm tra, rất có thể người viên chức sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một phí tổn lớn cho việc   tập huấn   viên chức, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo quan điểm viên chức trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem đích thực viên chức của Bạn đang cần bổ sung tri thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì hữu ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong tổ chức Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử chuyện trò với tất cả họ để tìm ra căn do chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với viên chức thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả kiểm tra không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP

Phân tách kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thuần thục. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi tổ chức, các viên chức cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý viên chức hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên ăn nhập nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại viên chức lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách lừng danh Rich Dad, một nhà đầu tư, một lái buôn và một chuyên gia   tập huấn   kinh doanh với ý kiến luôn thay đổi phương pháp mọi người nghĩ suy về tiền bạc và đầu tư – thì phương pháp nào càng đơn giản và dễ dàng bao lăm càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là hội tụ vào bốn đặc tính căn bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào biểu đạt khá đầy đủ tất cả các tính cách của các viên chức ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải thắng lợi

Đối với các công ty, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các viên chức với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những viên chức hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quành được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở nảy sinh. Tuy nhiên, các viên chức này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công tác của mình. Các nhà lãnh đạo đơn vị có thể mong đợi ở họ để diễn tả và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng trông chờ các nhân viên này tự mình ảnh hưởng hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, sức ép công tác hay các hạn định hoàn thành công tác gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các trạng sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người sáng dạ. Điểm bất lợi cốt tử đó là các nhân viên này đôi lúc rất thủ cựu và thường không quan hoài tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ tổ chức thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu viên chức kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để thắng lợi.

Những nhân viên "Tôi phải thắng lợi" có định hướng và sự ngoan cường để trở nên những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, tổ chức mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa đơn vị lên các tầm cao mới và quản lý, sắp xếp tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giảng giải rõ lý do và duyên cớ của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các tổ chức chẳng thể thiếu những viên chức "Tôi phải thắng lợi", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, tổ chức cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các thương lượng, đàm phán kinh doanh.

Tuy nhiên, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, đơn vị có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm tốt của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục đích tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không? - Hr Froum

Nguyễn Hùng Cường | 18:48 | 0 nhận xét

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không?

(Chinhphu.Vn) - Theo đề đạt của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký hiệp đồng cần lao (HĐLĐ) không xác định thời hạn.

Vừa qua, nhà trường có thông báo sẽ ký phụ lục giao kèo với nội dung đổi thay thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm (giờ làm việc ban đêm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau). Từ năm 1997 đến nay, bố bà không được ngày nghỉ nào, khi hỏi thì được hiệu trưởng nhà trường trả lời do công tác đặc thù không được nghỉ.

Bà Liên muốn được biết, bố bà có thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên không? Trường hợp bố bà làm thêm giờ thì có được hưởng lương thuởng làm thêm giờ, làm việc ban đêm không?

luật sư Lê Văn Đài, Văn phòng luật sư Khánh Hưng - Đoàn luật sư Hà Nội trả lời:

Theo Bộ Luật lao động (năm 2012) quy định tại các Điều 104, Điều 105, Điều 106 về thì giờ làm việc thường ngày, giờ làm việc ban đêm và làm thêm giờ như sau:

- thời giờ làm việc thông thường không quá 8 giờ trong 1 ngày và 48 giờ trong 1 tuần.

- Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

- Làm thêm giờ là khoảng thời gian làm việc ngoài thì giờ làm việc bình thường được quy định trong pháp luật, thỏa ước cần lao tập thể hoặc theo nội quy cần lao.

Người sử dụng lao động được sử dùng người cần lao làm thêm giờ khi đáp ứng đủ các điều kiện sau đây:

- Được sự đồng ý của người cần lao.

- Bảo đảm số giờ làm thêm của người cần lao không quá 50% số giờ làm việc thường nhật trong 1 ngày, trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày; không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

Sau mỗi đợt làm thêm giờ nhiều ngày liên tiếp trong tháng, người sử dụng lao động phải bố trí để người lao động được nghỉ bù cho số thời gian đã không được nghỉ.

Tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm

Theo Điều 97 Bộ Luật lao động quy định:

- Người lao động làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá lương thuởng hoặc lương lậu theo công việc đang làm như sau: Vào ngày thường, chí ít bằng 150%; Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít ra bằng 300% chưa kể lương lậu ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người lao động hưởng lương ngày.

- Người lao động làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít ra bằng 30% lương thuởng tính theo đơn giá lương bổng hoặc lương lậu theo công tác của ngày làm việc bình thường.

- Người lao động làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy định nêu trên, người cần lao còn được trả thêm 20% lương lậu tính theo đơn giá lương lậu hoặc lương lậu theo công tác làm vào ban ngày.

Theo đề đạt của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký HĐLĐ không xác định thời hạn.

Việc nhà trường sử dụng cần lao trong thời kì 15 năm liên tiếp mà không ký HĐLĐ hoặc chỉ ký HĐLĐ dưới 12 tháng, hoặc HĐLĐ xác định thời hạn là vi phạm quy định của pháp luật về cần lao. Nếu trong thời gian làm việc tại trường học, mà bố bà Liên không được tham dự đóng Bảo hiểm xã hội thì nhà trường còn vi phi pháp luật về BHXH.

Từ năm 2012 đến nay, bố bà Liên đang thực hiện HĐLĐ không xác định thời hạn, sắp tới trường sẽ ký phụ lục hiệp đồng với nội dung đổi thay ngày giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm.

Theo quy định tại Điều 105 Bộ Luật cần lao, giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

Căn cứ khoản 2, Điều 97 Bộ Luật lao động, trường hợp bố bà Liên làm việc ban đêm thì được trả thêm chí ít bằng 30% tiền lương tính theo lương lậu theo công việc của ngày làm việc thường nhật.

Căn cứ Điều 110, Điều 111, Điều 115 Bộ Luật lao động: Mỗi tuần bố bà Liên được nghỉ chí ít 24 giờ (1 ngày); Mỗi năm (đủ 12 tháng) làm việc cho nhà trường được nghỉ phép 12 ngày, cứ 5 năm làm việc cho nhà trường thì số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày.

Hàng năm bố bà Liên được được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: tết tây 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch); Tết Âm lịch 5 ngày; Ngày chiến thắng 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch); Ngày Quốc tế lao động 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch); Ngày Quốc khánh 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch); Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 1 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

Việc hiệu trưởng nhà trường giải đáp thắc mắc của bố bà Liên là công việc bảo vệ trường học là công tác đặc thù không được nghỉ hàng tuần, nghỉ phép, nghỉ các ngày lễ, tết là trái quy định của pháp luật.

Nếu phải làm thêm giờ thì bố bà Liên được hưởng lương thuởng làm thêm giờ, làm việc ban đêm theo quy định tại Điều 97 Bộ Luật cần lao.

Căn cứ điểm c, khoản 1, Điều 1 Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ chỉ dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, nhân viên và người cần lao thì, những người làm việc theo chế độ hiệp đồng cần lao xếp lương theo bảng lương do quốc gia quy định trong cơ quan nhà nước, công ty sự nghiệp công lập theo quy định hiện hành của pháp luật thì thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên.

Nếu bố bà Liên đã được xếp lương tại thang lương viên chức bảo vệ 12 bậc: bậc 1 hệ số 1,50; bậc 2 hệ số 1,68; bậc 3 hệ số 1,86… bậc 12 hệ số 3,48, theo Bảng 4 (Bảng lương viên chức thừa hành, phục vụ trong các cơ quan quốc gia, đơn vị sự nghiệp) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, thì sau 24 tháng giữ bậc mà bố bà Liên hoàn thành nhiệm vụ, không bị xử lý kỷ luật thì được xét nâng 1 bậc lương.

Để bảo vệ quyền và ích lợi hợp pháp của mình, bố bà Liên có thể trực tiếp hoặc phê chuẩn Ban chấp hành công đoàn cơ sở kiến nghị với Hiệu trưởng trường đề nghị nhà trường chấp hành đúng quy định của pháp luật về cần lao.

Luật sư Lê Văn Đài

VPLS Khánh Hưng – Đoàn trạng sư Hà Nội

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một doanh nghiệp ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề xuất phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tâm của hàng ngũ CN, đơn vị càng ngày càng ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì doanh nghiệp sẽ tri ân người lao động, song thực tại không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, doanh nghiệp khởi đầu thực hiện chính sách dây lưng buộc bụng trong ăn tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, hiệu suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN lần lượt bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy tổ chức (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người lao động, nhiều vị trí quản lý lần lượt xin thôi việc khiến tổ chức lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin nghỉ việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem doanh nghiệp là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc tổ chức TNHH Giày da Tích hanh hao; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu trả lời: “CN là ân nhân của mình, nếu không chăm nom họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mừng tuổi được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan háo hức: “thiên lí CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm động viên CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng bảo đảm lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà đơn vị không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 cần lao doanh nghiệp TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các thức giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ toạ CĐ đơn vị, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy cổ vũ, tặng quà Tết và công ty tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tâm từ ban giám đốc, tất thảy CN đều hào hứng. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Nhiều ngân hàng chi nghìn tỷ mỗi năm cho lương, thưởng nhân viên - HR

Nguyễn Hùng Cường | 08:24 | 0 nhận xét

Nhiều ngân hàng chi nghìn tỷ mỗi năm cho lương, thưởng viên chức

Theo báo cáo tài chính do các nhà băng vừa ban bố, các “ông lớn” như VietinBank, Vietcombank, BIDV, MBBank dẫn đầu bảng lương bình quân chi trả cho viên chức trong năm 2014 với mức gần 20 triệu đồng/tháng.

Kinh tế Việt Nam trong năm 2014 tiếp tục cải thiện nhờ sự ổn định và hồi phục của nền kinh tế vĩ mô, thị trường tài chính có nhiều chuyển biến tích cực, môi trường kinh doanh cho các công ty và hộ gia đình được cải thiện. Trong bối cảnh đó, các nhà băng “gặt hái” lợi nhuận tốt hơn, nợ xấu giảm nhanh nên mức lương chi cho cán bộ công viên chức vẫn nổi trội hơn so với nhiều ngành nghề kinh tế khác.

Dẫn đầu trong danh sách có mức thu nhập cao nhất trong hệ thống ngân hàng hiện giờ phải kể tới là VietinBank, mỗi nhân viên làm việc tại đây được hưởng mức thu nhập bình quân xấp xỉ gần 20 triệu đồng/tháng.



Cụ thể, báo cáo tài chính riêng và hợp nhất năm 2014 của nhà băng TMCP công thương Việt Nam (VietinBank – mã chứng khoán CTG) vừa được ban bố đã hé lộ về mức lương bình quân “khủng” của nhân viên làm việc tại ngân hàng này. Trong đó, theo số liệu tại Báo cáo tài chính riêng, đến thời khắc 31/12/2014, nhà băng mẹ VietinBank có tổng cộng 19.059 cán bộ, viên chức (giảm 124 người so với đầu năm).

Tính bình quân, trong năm 2014, lương bổng hàng tháng của cán bộ, viên chức VietinBank đạt 19,28 triệu đồng/người và mức thu nhập bình quân tháng là 19,88 triệu đồng/người. Dẫu vậy, nếu so với năm trước đó, thì cả lương và thu nhập bình quân người lao động VietinBank đều bị giảm nhẹ.

So với năm 2013, lương bình quân tháng tại ngân hàng mẹ VietinBank đã giảm 0,46% và thu nhập bình quân tháng giảm 0,35%. Căn do chính yếu do tổng quỹ lương giảm 0,66% (ở mức 4.378,4 tỷ đồng).

Trong khi đó, số liệu tại Báo cáo tài chính hợp nhất cho thấy, tại thời điểm 31/12/2014, tổng số cán bộ, công nhân viên của nhà băng mẹ và các đơn vị con là 19.787 người (giảm 99 người so với đầu năm).

Với tổng quỹ lương 4.500,7 tỷ đồng trong năm 2014 (giảm nhẹ so với 2013), lương thuởng bình quân của nhân viên toàn VietinBank đạt 19,1 triệu đồng/người/tháng và thu nhập bình quân là 19,7 triệu đồng/người/tháng (nhỉnh hơn so với bình quân tháng trong năm 2013). Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý IV hợp nhất của VietinBank cho hay, trong kỳ nhà băng có lợi nhuận sau thuế đạt 1.451,4 tỷ đồng (gấp gần 3 lần cùng kỳ). Tuy nhiên, lũy kế cả năm, lợi nhuận sau thuế vẫn giảm nhẹ 1,4% còn 5.727,2 tỷ đồng.

“Ông lớn” thứ hai thẳng cánh chi trả lương cho nhân viên cao nhất năm 2014 tính đến thời điểm ban bố báo cáo tài chính ngày nay là BIDV. Tại thời điểm 31/12/2014, ngân hàng này có tổng cộng 18.167 nhân viên. Cả năm 2014 BIDV chi 4.325,276 tỷ đồng cho chi lương và phụ cấp. Bình quân mỗi nhân viên BIDV được nhận 238,085 triệu đồng/người/năm, tính ra, thu nhập bình quân mỗi tháng tương ứng khoảng 19,84 triệu đồng/người, tăng 3,5 triệu đồng/tháng so với năm 2013.

Sau khi đã trích lập phòng ngừa rủi ro (cả năm là 8.797 tỷ đồng) , BIDV báo lợi nhuận trước thuế quý 4 đạt 1.860 tỷ đồng, tăng tới 51,2% so với cùng kỳ năm trước và sau thuế tăng 55,8% đạt 1.457 tỷ đồng. Cả năm ngân hàng đạt lợi nhuận trước thuế 6.307 tỷ và sau thuế 4.992 tỷ đồng.

Cùng thiên hướng tăng lương cho cán bộ nhân viên, trong năm 2014, Vetcombank tăng lương nhân viên gần 2 triệu đồng so với năm 2013, lên 18,9 triệu đồng/người/tháng (tương đương 226,6 triệu đồng/năm). Báo cáo tài chính riêng lẻ của Vietcombank cho biết, năm 2014 Vietcombank có 13.643 nhân viên, tăng 194 người so với cuối năm 2013. Cả năm 2014, Vietcombank dành 3.091,52 tỷ đồng để cho trả cho lương và phụ cấp của cán bộ viên chức.

Hao hao, số liệu tại báo cáo tài chính riêng của ngân hàng Quân đội (MB) cho thấy, giai đoạn từ 1/1/2014 đến 31/12/2014, ngân hàng có bình quân 1.915 nhân viên. Mức tiền lượng bình quân tháng của nhân viên ngân hàng đạt 11,05 triệu đồng còn mức thu nhập bình quân tháng cao hơn, ở mức 18,14 triệu đồng.

Trong năm, MB đã dành ra 1.287,5 tỷ đồng cho tổn phí nhân viên, với 784,4 tỷ đồng chi lương, 308,5 tỷ đồng chi thưởng và thu nhập khác cho viên chức là 194,5 tỷ đồng.

Trong khi đó, tại báo cáo thống nhất, số lượng cán bộ, công nhân viên bình quân năm 2014 tại nhà băng và các doanh nghiệp con là 6.507 người. Lương bổng bình quân tháng đạt xấp xỉ 11 triệu đồng và thu nhập bình quân tháng là 17,73 triệu đồng. Hiện, MB có 5 đơn vị con và 3 doanh nghiệp kết liên.

Ngoài ra, theo dữ liệu từ báo cáo tài chính của các nhà băng thương nghiệp cổ phần, mức lương bình quân của nhân viên một số ngân hàng vẫn là niềm ước mơ của nhiều ngành nghề kinh tế khác.

Năm 2014, nợ xấu của Eximbank tính đến hết quý IV tăng từ 1,98% lên 2,46%, nên nhà băng dành 869 tỷ đồng (cao gấp 3 lần năm 2013) cho trích lập ngừa rủi ro, song mức thu nhập bình quân của nhân viên tại đây vẫn khá cao. Báo cáo tài chính riêng lẻ trong quý IV của Eximbank cho biết, lương bình bộ đội viên là 14,1 triệu đồng/tháng, thu nhập là 17,5 triệu đồng/người. Tính cả năm, ngân hàng tuyển mới 367 nhân sự, số lượng nhân viên tăng lên 5.703 người.

Cũng trong năm qua, Sacombank đã đẩy mạnh số lượng nhân sự, số viên chức tăng 1.043 người lên 11.753 nhân viên vào cuối năm 2014. Lương của nhân viên, mỗi tháng ngân hàng trả 15,9 triệu đồng/người, thu nhập bình quân tháng là 17,2 triệu đồng/người.

Ngoài ra, báo cáo tài chính cũng cho biết, thu nhập bình quân năm 2014 của nhân viên nhà băng ACB đạt 15,5 triệu đồng/người; SHB đạt 17,39 triệu đồng/người…

Với mức thu nhập bình quân mà các ngân hàng vừa ban bố, có thể thấy rằng, năm 2014 đã đem lại vận may cho nhiều ngân hàng, khi lợi nhuận tăng nhưng nợ xấu lại giảm. Kết quả kinh doanh của ngành ngân hàng tốt lên, phản ảnh một phần bức tranh chung của nền kinh tế đang dần bình phục.

Tuy nhiên, cũng phải lưu ý rằng, mức thu nhập bình quân tháng của các nhà băng hiện thời là thống kê nhàng nhàng cộng lương sếp, lương cán bộ và lương viên chức. Con số bình quân chỉ đề đạt mặt bằng dàn đều chứ không thể là con số cụ thể, vì mỗi vị trí lại có mức thu nhập khác nhau.

Như lời tâm tư của một viên chức tín dụng một nhà băng tại Hà Nội: “Đừng nói thu nhập viên chức ngân hàng 20 triệu đồng/tháng mà oan cho chúng em quá. Tại các nhà băng, vị trí một người điều hành có thể lên tới vài trăm triệu mỗi tháng, trong đó lương viên chức chỉ khoảng chục triệu thôi”.

Nguyễn Hiền | dantri.Com.Vn

Giảm hiện tượng viên chức đi khỏi khởi đầu từ cải tổ công ty

Trong khi một số doanh nghiệp hàng đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân viên chức, thì hồ hết các doanh nghiệp khác lại không được như vậy. Họ bằng lòng để nhân viên chuyển chỗ làm và xem đó là một phần thường nhật của công tác kinh doanh. Những công ty có sự đổi thay viên chức liên tiếp sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cấp thiết cho việc   tuyển dụng   và thay đổi lực lượng cần lao. Đúng là vẫn sẽ có những người ra đi, dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làm ra vẻ không biết gì về những duyên do của sự rời bỏ ào ạt là một thái độ không ăn nhập với phong cách quản lý   nhân sự   ở các doanh nghiệp đương đại.

Nhân viên xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu chung lại có 5 lý do quan yếu sau:

- Khả năng không ăn nhập với yêu cầu công việc.

- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của đơn vị.

- Cảm thấy thù lao không cân xứng với công sức bỏ ra.

- Thiếu sự giao dịch giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.

- Ít thời cơ hoặc triển vọng phát triển nghề nghiệp.

5 lý do này có thể được cải thiện. Việc giữ chân nhân viên khởi đầu bằng việc chú ý đến những gì khiến nhân viên thỏa mãn trong công tác, cũng như những gì quyến rũ họ, nhớ đến họ và liên quan họ làm việc. Dưới đây là một đôi khía cạnh bạn có thể coi xét:

Nhận diện và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với người quản lý là duyên cớ chính yếu khiến cho viên chức rời đi. Một phần của chiến lược giữ chân nhân viên mà bạn có thể thực hiện ở công ty mình là tổ chức lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản lý của họ. Viên chức sẽ bỏ phiếu kín, đánh giá viên chức theo thang điểm từ A đến D. Khi cho điểm dưới B, các nhân viên sẽ ghi kèm theo đó một vài lời giảng giải. Sau khi hoàn thành, lãnh đạo sẽ sắp xếp những lời chú thích, giảng giải và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.

Hãy giữ những người quản lý biết chịu nghĩa vụ về việc viên chức rời bỏ: phòng ban nhân sự hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân nhân viên. Bạn có thể doanh nghiệp các khóa   đào tạo   những nhà quản lý để họ hiểu rằng những gì sẽ giữ chân nhân viên và làm cho họ thoả mãn hơn với công tác ngày nay. Hãy “tạo nên” những nhà quản lý thực sự quan hoài đến việc giữ chân viên chức trong phòng ban của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công việc của nhà quản lý nếu anh ta để lượng viên chức phải thay thế quá nhiều. Khuyến khích các nhà quản lý có thái độ cư sử thích hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của doanh nghiệp bạn.

Xây dựng môi trường làm việc tích cực. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những viên chức giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ đi khỏi. Cuộc nghiên cứu về thay đổi lực lượng cần lao, gia đình và công sở đã chứng minh rằng các lợi quyền về tài chính chỉ chiếm 3%, trong khi chất lượng công tác và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong việc đánh giá các nguyên tố khiến người cần lao thoả mãn với công việc của mình.

Phát triển chương trình “hoà nhập” trong 90 ngày đầu tiên. Bạn đừng   tuyển dụng   để rồi bỏ mặc cho các nhân viên mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự hỗ trợ, tập huấn và giúp đỡ nếu cần. Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một tổ chức tham mưu tại vịnh Breeze, Florida, đã thấy rằng các đơn vị tiến hành từng bước “tuyển dụng – hỗ trợ” nhân viên mới sẽ ảnh hưởng công tác và giảm tỷ lệ viên chức mới bỏ việc trong 3 tháng đầu đến 66%.

Khuyến khích giao thiệp giữa các đồng nghiệp, quản lý và đơn vị. Để tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản lý và viên chức, một phòng ban trong đơn vị sẽ thực hiện một số điều gọi là “săn nhân viên”. Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 viên chức được tuyển lựa tình cờ. Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ liên quan giao tế và xây dựng lòng tin của viên chức đối với công ty.

Chỉ tuyển dụng những ứng viên tốt nhất và không hài lòng với hiện tại. Những cuộc điều tra cho thấy rằng những đơn vị chịu đầu tư thời gian và tiền bạc để giữ chân các viên chức giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% so với các công ty cùng ngành. CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng “Một kỹ sư chất lượng quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thông thường”. Thay vì cứ ngồi chờ người tài tìm đến, các tổ chức hoặc đơn vị năng động luôn   tìm kiếm   những viên chức có trình độ cao và năng lực nổi bật.

Cung cấp các cơ hội học tập. Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công việc và cung cấp các cơ hội phát triển cho viên chức chính là nhiệm vụ của đơn vị. Khuyến khích giao du 2 chiều thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường cần lao. Phần lớn người cần lao đều nói rằng họ sẽ rời đi để kiếm tìm các công tác khác, dù chỉ với các lợi ích tương đương, nhưng công tác đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thử thách thú vị hơn.

Làm cho viên chức hiểu được giá trị. Mọi người đều muốn được trả   lương   cao, nhưng sẽ thích thú hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công việc của họ. Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng đơn vị để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.

Lưu ý tới từng cá nhân. Bạn luôn muốn giữ chân viên chức trong một khoảng thời gian tối thiểu nào đó, vì thế hãy hội tụ vào các công tác cốt yếu có mối liên hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của viên chức đó. Mỗi người sẽ có nhu cầu và ước vọng khác nhau về công việc của mình. Bằng cách tạo nên một hồ sơ về các cá nhân, các nhà quản lý có thể chóng vánh nhận biết các dạng viên chức, mục tiêu của họ, mức độ toại nguyện công việc cũng như ước muốn khác.

Các quyền lợi cho gia đình. Một doanh nghiệp nhỏ của Mỹ sẽ tiêu pha cho mỗi đứa con của viên chức mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ tiện tặn khi họ đạt điểm A trong bảng đánh giá. Một cuộc điều tra khoảng 1000 công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các công ty này cho phép viên chức ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép áp dụng chế độ giờ làm linh hoạt để họ có thời gian dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.

Nói chung, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền nong, mà chỉ cần sự quan hoài thực bụng của lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng viên chức mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh tổn phí và thời kì hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn chần chừ gì nữa mà không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chân các nhân viên trung thành, cho dù vì thế mà bạn phải thay đổi chút đỉnh trong đơn vị của mình.

Quantri.Vn

Quản lý nhân sự - lúc cứng lúc mềm - Hrm Blog

Nguyễn Hùng Cường | 13:29 | 0 nhận xét

Quản lý   nhân sự   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công việc nhân sự là vong hồn của đơn vị; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho tổ chức.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở tổ chức T. - Một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách bảo hiểm xã hội, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá quắt của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khe khắt, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có quan điểm thì bị trù dập, thậm chí thải hồi. Chúng tôi thấp cổ, bé mồm nên đành ngậm người tình hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

“Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền chuyên cần... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ lao động tại công ty luôn bao tay.

Tiếp xúc với đoàn công tác liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại đơn vị.

Bên cạnh đó, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành bác bỏ bỏ: đơn vị đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ nhăm nhe cúp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan hoài đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên do khiến quan hệ cần lao tại nhiều công ty bít tất tay. Cách đây không lâu, để bảo đảm vệ sinh nhà xưởng, công ty S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có liên quan đến vệ sinh cá nhân. Quy định của tổ chức hết sức ngặt nghèo, gây bất một thể trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tục kiến nghị nhưng tổ chức không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các cơ quan chức năng vận động, ban giám đốc doanh nghiệp mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân sự doanh nghiệp, rút ra bài học kinh nghiệm: “mục tiêu của công việc quản lý là để đưa công nhân vào khuôn khổ song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến giảng thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi trái lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, tổ chức lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, chủ toạ HĐQT doanh nghiệp Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tác   quản lý nhân sự   là vong hồn của đơn vị. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm nhân sự   không có nghề, tổ chức sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều công ty xem nhẹ vai trò nhân sự, một số tổ chức còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan hoài của tổ chức, thêm vào đó là không được   đào tạo   chuyên nghiệp, hàng ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều tổ chức vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí thúc đẩy đến uy tín của đơn vị.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân sự ở một tổ chức có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy lao động “con” với những điều khoản vi phạm pháp luật lao động, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin mất việc.

Khi được hỏi tại sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ mất việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho doanh nghiệp”. Khi công nhân phản ứng và các cơ quan chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của đơn vị mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân sự một tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận kết thúc giao kèo cần lao.

Bức xúc trước cách hành xử trái luật pháp này, công nhân đã phản ứng và lập tức họ bị trưởng phòng nhân sự ra quyết định thải hồi. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại doanh nghiệp luôn căng thẳng; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng nhân sự này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân sự một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại thức giấc Bình Dương, ngoài kiến thức chuyên môn, để quản lý tốt nguồn lực, người làm công tác nhân sự phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người đảm đương nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù công ty, từ đó tư vấn cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý phù hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi trái lại ích lợi và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

Nguồn tham khảo: khoahoc quản lý nhân sự

Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp - Hr Blog

Nguyễn Hùng Cường | 12:56 | 0 nhận xét

Du học trò Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Tuy có ngành học và quan điểm khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một ý kiến rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh mong ước cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà phỏng vấn cần.

Ngô Hà Linh: “Các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”

Cô gái sinh năm 1988 tại Hà Nội đã từng đoạt học bổng 100% học phí tổn 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn thành khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm Quản lý nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn tương trợ cũng như san sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công tác. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về nhân sự. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những nhân tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.



San sớt về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành Quản trị Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được thị hiếu và thế mạnh của mình để chọn lựa môn học cho phù hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường Các bạn sẽ chưa biết mình muốn làm công tác gì và theo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình đeo đuổi. Ngoài ra, nhớ thường xuyên cập nhập thông tin kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”

Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tại”

Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.

Khóa học Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tiễn, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế ngày nay, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hiện, bàn bạc và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi tri thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tiễn.

Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về cộng tác giữa nhà trường và đơn vị. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các công ty và có sự tham dự giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối đơn vị; chính vì thế, các sinh viên học tập tại Anh mặc dù học ở những ngành học thuật nhưng vẫn tiếp nhận được kinh nghiệm thực tại cho nghề nghiệp mai sau.

Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”

“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự chân thực trong học thuật, cách thức thực hiện và bộc lộ một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, xuất hành từ nhu cầu thực tiễn hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng viên của Trường giao thông Vận chuyển vận Hà Nội, khoa Quy hoạch liên lạc Vận chuyển vận.

Anh đã được tiếp cận với những kiến thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những tri thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như nghĩ suy về khả năng ứng dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan yếu với những ngành liên quan nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch giao thông. Trong công tác sau này, Tuấn Anh luôn tự tín với những tri thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công tác. Điều này được tương tác từ phong cách cởi mở và tự do trong nghĩ suy của nền giáo dục Anh.

“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp nghĩ suy và ý tưởng của họ, có thể kiểm tra và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.

Có lẽ đó chính là lý do vì sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới chọn lọc Vương quốc Anh là điểm đến cho lựa chọn du học của họ.

Theo
Saga / MASK Online

Những cách ứng xử của sếp làm nhân viên thấy toại nguyện

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi tổ chức đều có thể ứng dụng để làm viên chức của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, đồng nghiệp gắn bó, thân ái, có thưởng cho những cá nhân làm tốt….Những câu khẩu hiệu ấy bạn đã nghe cả trăm lần. Nhưng cụ thể phải làm những gì? Đó là vấn đề mà Beth Thomas trằn trọc mỗi ngày. Là một nữ giám đốc của một đơn vị tham vấn nhân công tại Dublin, Ohio của Mỹ, Beth Thomas cho rằng mỗi đơn vị đều có đặc thù riêng và nên cách xây dựng văn hóa nơi công sở cũng không thể bê nguyên mẫu của các doanh nghiệp khác.

Theo Thomas, có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nếu bạn làm nhân viên vui vẻ, bạn sẽ khiến họ làm việc năng suất hơn. Chính thành thử, tạo động lực làm việc cho viên chức có vai trò rất quan trọng và các lãnh đạo đơn vị cần phải coi đây là một ưu tiên để dành thời kì và công sức thực hành.

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể vận dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

1. Khen thưởng cả những công tác thường nhật

Nhân viên thường có nhiều động cơ làm việc hơn khi họ thấy công việc của mình có ý nghĩa quan yếu với doanh nghiệp. Vì vậy hãy chứng tỏ cho viên chức ở mọi cấp bậc thấy công tác của họ có tầm quan trọng ra sao. Nếu nhờ các viên chức trong dây chuyền sản xuất hay hàng ngũ đảm nhận kho hàng mà công ty hoàn thành được một đơn hàng lớn đúng thời hạn, hãy nói cho những người đó biết là bạn đánh giá cao công tác của họ thế nào và mời họ một bữa trưa miễn tổn phí. Nhiều công tác có thể khá là bội nghĩa – hãy thay đổi điểu đó.

2. Khen thưởng người hoàn tất xuất dung nhan công việc

Khen thưởng viên chức khi họ hoàn tất xuất sắc công việc có hai tác dụng: thứ nhất, bản thân người được khen thưởng thấy mình được coi trọng; thứ hai, những viên chức khác sẽ lấy đó làm hình mẫu để họ học tập theo. Lời khuyên của Beth Thomas là: "Hãy tìm ra những hành vi mà bạn muốn phát huy và công khai khen thưởng những hành vi đó”. Bên cạnh đó, bạn cũng phải khôn xiết cẩn trọng, đừng khen thưởng một nhân viên quá nhiều lần hoặc quá mức cần thiết bởi như thế sẽ làm phát sinh lòng ghen ghét, đố kỵ trong nội bộ. Nếu một viên chức liên tục làm tốt công việc, hãy tìm cách đưa người đó lên vị trí chỉ đạo, chỉ dẫn để người đó có thể tiếp tục phát huy hành vi đó.

3. Hiểu tâm lý nhân viên.

Hãy chọn những cách khen thưởng thực sự có ý nghĩa với nhân viên. Theo Thomas, nếu tặng những chiếc áo in biểu tượng đơn vị hay những voucher xem phim mà viên chức không thích thì cũng chẳng có nghĩa lý gì. Thay vào đó, hãy thực hành một cuộc điều tra, phỏng vấn nho nhỏ để xem viên chức thích được thưởng gì. Một số viên chức có thể chỉ thích phong so bì, một số khác có thể thích một bữa liên hoan cơ quan. Nếu có thể, cho Anh chị em nghỉ nửa ngày hoặc có sự linh động hơn về giờ giấc làm việc cũng là những cách rất hay để khích lệ họ làm việc.

Ngoài ra, Thomas cũng cho rằng cần phải luôn luôn theo dõi những hành vi thiếu lành mạnh hoặc những cảnh huống bị động nơi công sở để kịp thời điều chỉnh. Nếu không, các nhân viên khác sẽ bị tương tác và cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc của họ.

Theo kienthuckinhte.Com

Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang