Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Ưu tiên nhân tố văn hóa trong tuyển dụng nhân sự - Human Resources

Nguyễn Hùng Cường | 08:40 | 0 nhận xét

Ưu tiên nguyên tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của cơ quan (DN) như thời điểm hiện tại.Thiên hướng tuyển dụng đang dần chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Thích hợp với văn hóa công ty đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng hiện giờ
Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nguyên tố "phù hợp văn hóa" là điều khôn xiết quan trọng. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Thời kì gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "phù hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nguyên tố này vào trong việc   tìm kiếm   hào kiệt.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, giám đốc điều hành của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng người tài - phù hợp công việc hay ăn nhập văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP biện pháp Vốn nhân công Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.
Kết quả cho thấy, việc đánh giá chừng độ "ăn nhập văn hóa" là rất quan yếu nhưng chỉ 30% DN thường xuyên kiểm tra "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một khái niệm rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hành kiểm tra "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ đôi khi đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để đánh giá chừng độ ăn nhập văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả xác thực, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được xác thực nó là gì.
Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng cách thức định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua nói chuyện, xúc tiếp và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, ăn nhập với công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng đơn vị) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân viên cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân viên cấp cao từ các đơn vị đa nhà nước được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc đi khỏi sớm của các viên chức này có thể do sự giám định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan yếu của việc đánh giá mức độ ăn nhập văn hóa nhưng vì sao nhiều nơi không đánh giá hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả hăng hái hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng kiểm tra ứng cử viên "phù hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "khuynh hướng tuyển dụng anh tài - phù hợp công tác hay ăn nhập văn hóa" cho rằng, DN và phòng ban tuyển dụng của họ không kiểm tra mức độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản trị dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc coi xét các nhân tố như phù hợp văn hóa. Thị trường cần lao khan hiếm cũng là một căn do khiến các nhà phỏng vấn bỏ qua yếu tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình tìm kiếm hào kiệt.
Hiện thời, khuynh hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những người tìm việc có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những người tìm việc có mức độ phù hợp công việc cao nhưng không ăn nhập văn hóa. Dù rằng các nhân tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tại, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những doanh nghiệp ăn nhập với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và thích hợp văn hóa là hai nguyên tố chẳng thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể thích hợp với giá trị/văn hóa của công ty thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với đơn vị, và ngược lại cơ quan cũng không thể dung nạp nhân sự này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Thành ra, thử thách lớn của các cơ quan tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân lực Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện nay chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định người tìm việc phù hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tiễn nhất và truyền thông đến các ứng cử viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” người tài. Lăng xê tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Hiện tại, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí óc, phẩm chất cá nhân và đặc tính tổ chức đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các doanh nghiệp.
•   Sử dụng các phương tiện kiểm tra ứng viên khách quan để giúp chắt lọc ứng cử viên. Những phương tiện này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.
•   Biểu thị các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá chừng độ phù hợp. Ngoại giả, xác định năng lực ăn nhập với giá trị then chốt và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên yếu tố này.
•   Bảo đảm tất cả những người tham dự vào quá trình tuyển dụng được đào tạo đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Ðừng tưởng giỏi đã là xong

trâṃt nhìn đầu đề bài báo "Loại trăm thủ khoa xuất sắc, chọn sinh viên tốt nghiệp làng nhàng" đăng trên một tờ báo mạng, người viết bài này vội vàng than trời cho những học trò "tài cao, phận thấp", thi tuyển việc làm gặp phải "quan tham nhũng", không có tiền bôi trơn tuột bị đánh trượt.

Nhưng, càng xem càng lạ. Lạ ở chỗ "quan" thi tuyển là một thanh niên còn rất trẻ (tuổi 8x) có bằng tấn sĩ, được đào tạo tại một trường đại học danh tiếng ở nước ngoài; từng lọt vào tốp "100 sinh viên giỏi nhất thế giới" do một tạp chí có uy tín thế giới bình chọn. Lạ nữa, trong bốn năm đảm đang nhân viên cho một tổ chức ở Việt Nam "người này" từng trực tiếp phỏng vấn cả trăm sinh viên thủ khoa, chung cục chỉ chấp nhận ba, bốn người cho thử việc (?). Cũng không ít người thắc mắc, pha lẫn oán trách tò mò hỏi "ông nhân sự": Có phải do anh học cao rồi nên nhìn ai cũng thấy thấp, chỉ cho mình là đúng không? Và, câu trả lời của "ông nhân viên" sau đó được minh bạch ngay trong buổi trò chuyện với sinh viên Trường đại học Kinh tế quốc dân. Tóm tắt như sau: "Sinh viên của ta mang nhiều khát vẳng, hoài bão lập thân lập nghiệp, nhưng ít ý thức trong hành động để biến ước mong thành hiện thực. Tôi từng hỏi nhiều bạn sinh viên: giả sử trong một ngày, có năm công việc bạn đã làm có phục vụ gì cho mong ước của mình không, thì tất cả đều "xin thưa" là... Không, hoặc chưa biết, chưa nghĩ tới. Vậy là sự đã rõ, người xin việc cần phải hiểu nhà tuyển dụng cần gì ở họ".

"Ông nhân sự" này trước khi làm "quan", từng có một thời ấu thơ gian khổ, phát tờ rơi, rửa bát ở nhà hàng, bồi bàn, nướng bánh mỳ, đứng chào khách ở nhà hàng Mc Donald's, gia sư... Rồi sau ra trường mới làm ở Quỹ Tiền tệ quốc tế, ngân hàng HSBC, giảng sư đại học... Chính sự bươn chải từ cuộc sống đã tạo nên tính nhẫn nại (khi đi phát tờ rơi), học được tính cẩn thận (khi đi rửa bát), biết cách tôn trọng thời gian (khi đứng chào khách ở Mc Donald's) v.V. Do vậy, khi về làm Giám đốc viên chức ở tổ chức này, "ông nhân sự" phát hiện sự thực nghiệt ngã. Không ít người mới ra trường một, hai năm đi làm đã "dancing" việc đến cả chục nơi. Những người như vậy ông đánh giá: thứ nhất là không giỏi nên bị đuổi; thứ hai tôi không tin họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức nếu họ có khả năng. Thậm chí không ít thủ khoa thường tự cho mình đặc ân, dành quá nhiều thời kì ở doanh nghiệp cho công việc riêng, tranh thủ kiếm thêm ở bên ngoài. Trong khi những sinh viên tốt nghiệp loại khá, trung bình, biết mình chưa tốt nên đã dành toàn thời kì cho doanh nghiệp, nỗ lực khẳng định bản thân và mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

Lý giải của "ông nhân sự" nom dòm đơn giản, thậm chí có phần cực đoan. Nhưng ngẫm nghĩ kỹ đấy là "luật chơi" của việc tìm người, giỏi chuyên môn thì đành rằng nhưng phải có kỹ năng sống; là sự chuyên cần, chỉn chu trong công tác, trung thành tận tụy với nơi mình làm việc. Xin hãy coi đây là "thông điệp" nhắn gửi các thủ khoa khi đi xin việc làm: Ðừng tưởng tấm bằng giỏi đã là xong!

LINH NAM

Xây dựng văn hóa giao tế cơ quan theo mô hình Nhật hay Mỹ - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 21:57 | 0 nhận xét

Xây dựng văn hóa giao dịch công ty theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các thương nhân luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt biểu thị qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nhân tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương nhân đối với công tác, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các cơ quan của họ. Chính do vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích tác động của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tách toàn diện mà chỉ tụ hợp vào hai khía cạnh: giao thiệp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đặm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần quần chúng. # Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn ích lợi cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và nghĩa vụ giữa người với người. Đối mặt, phê phán, tranh cãi… đều được lánh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ sĩ diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bực tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được ưng ý một cách hẳn nhiên và mọi người thường hành xử trong khuôn khổ vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Qua quýt về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một nhà nước rộng lớn quy tụ những người di trú từ khắp nơi trên thế giới. Vì thế quốc gia này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng chủ nghĩa và thiếu nhẫn nại là những tính từ hay được sử dụng nhất để biểu thị về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, bàn cãi… được chấp thuận một cách hiển nhiên như một cách thức để biểu đạt cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công tác được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những cảnh huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao thiệp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao du, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền vận chuyển một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền móng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Tuy nhiên, những nhân tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền chuyên chở ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối đầu với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và kiên cố rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng tương tác mạnh đến cách giao tế của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm tốt mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Thí dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hi hữu khi đề nghị một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức song song đề cập vấn đề một cách khôn xiết tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan yếu hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh dường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban sơ có thể thấy thất vọng và mỏi mệt khi mất rất nhiều thời gian để thể hiện, hiểu và giải quyết một vấn đề, bởi vậy họ dễ trở thành thiếu nhẫn nại và bực bõ. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy bắt nạt ăn hiếp trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở thành tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao dịch. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao du hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những hàm ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tương tác mạnh mẽ đến văn hoá tổ chức tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng phân trần thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay ngay tức thì mà không cần phải đoán già đoán non. Tỉ dụ, khi trao đổi về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tại quản trị và thẳng thắn đưa ra biện pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm phật lòng người quản trị. Mọi thứ đều được biểu lộ trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự lấp lửng. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ rưa rứa ở người khác. Họ luôn mong muốn người hội thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương thảo với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói loanh quanh, ngụ ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu không đúng.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan hoài tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngại ngần bộc bạch những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện cần lao nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng đãi đằng sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một bộc lộ của sự hung hăng. Trên thực tiễn, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và do vậy có thể liên quan lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt ích lợi cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có khuynh hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc cố nhiên và cần thiết để đạt được thành quả cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường vận dụng cách lãnh đạo đặt trung tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan hoài tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay lệ luật, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản trị viên chức và điều hành cơ quan. Trong đời sống xã hội, sự đàng hoàng, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị căn bản quan yếu nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong tổ chức. Trong các cơ quan Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ viên chức. Họ rất quan tâm đến ích lợi của nhân sự (cả ích lợi vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách tương trợ viên chức trong công tác. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và viên chức và biểu thị nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền móng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của viên chức.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự thích hợp của ứng cử viên với văn hoá của doanh nghiệp chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực thụ ăn nhập với yêu cầu công việc hay không. Thành ra, phân tích và miêu tả công việc không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được viên chức mà họ cho là phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng đảm bảo một chế độ cần lao suốt đời cho nhân sự đó. Nếu tình hình kinh doanh của đơn vị diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương trước hết chứ không phải là nhân sự. Thải hồi nhân viên cũng là giải pháp rốt cuộc mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân sự ở Nhật thường cực kỳ trung thành với đơn vị.

Mỹ

Hoàn toàn đối nghịch với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo hội tụ vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trọng điểm của thế giới, lợi ích cá nhân quan yếu hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đương đầu cho sự thoả nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được diễn đạt rất rõ rệt trong các đơn vị Mỹ. Lãnh đạo các đơn vị Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công tác làm trọng tâm của sự quản trị. Người cần lao được khuyến khích giãi tỏ ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các đơn vị Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hiệp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra nhân viên trên kết quả công tác của cá nhân. Họ đóng vai trò là người giúp đỡ nhân viên: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai quan điểm nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp viên chức giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong các cơ quan Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công tác.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có khuynh hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người lưu ý đến ích lợi trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức tốc cho đơn vị. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của cơ quan lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các đơn vị của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và đề bạt chóng vánh. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều chẳng thể tránh khỏi. Điều nên làm là hài lòng những dị biệt đó và tránh thiên bẩm và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần chú ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, bởi thế cần khôn xiết tránh tiêu biểu hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể thu nạp những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị tương tác bởi nhiều nhân tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay tương tác từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì thế, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần khôn xiết linh hoạt để có thể thích ứng và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net

Chọn thiên tài không bao giờ là dễ - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 08:50 | 0 nhận xét

Chọn hào kiệt không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở mai sau. Thay vì chọn một viên chức mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc hiện tại, nên hài lòng người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy thích hợp với đề xuất của cơ quan trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những tuấn kiệt giúp doanh nghiệp đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân viên   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề nghị của công việc mà doanh nghiệp cần tìm người phụ trách. Hãy tự xác định rõ loại người nào thích hợp nhất với công tác này. Nếu tổ chức đã có những người giỏi ở vị trí na ná, hãy bàn thảo và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công tác.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lọc người tìm việc, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn ăn nhập với công ty. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các ứng viên như trình độ chuyên môn, thang điểm kiểm tra chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hầu hết các dụng cụ đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.

Tuyển người càng phù hợp, lợi ích càng nhiều

Người ăn nhập nhất sẽ đóng góp tăng cường hiệu suất và tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần chú ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề xuất của đơn vị và khả năng đáp ứng của người tìm việc để chọn người thích hợp nhất, để đảm bảo họ sẽ làm việc tốt và không sớm ra đi cơ quan.

Trái lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến cơ quan tốn nhiều tổn phí và thời gian.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ cần lao Mỹ tổng kết rằng các cơ quan phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân sự để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, tập huấn, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới khởi đầu đảm đang vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa bộc lộ được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần cần lao trong tổ chức.

Sai trái tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho cơ quan gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tách công việc của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành trang nghiêm, bản phân tích công tác sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng cáng đáng vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng cử viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, doanh nghiệp sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp kiểm tra để kiểm tra ứng viên ra sao.

  Viên chức mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Tuyển lựa ứng cử viên ăn nhập nhất với công việc

Một khi cơ quan đã hiểu thấu yêu cầu công tác của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều phương tiện giúp xác định người ăn nhập nhất như kiểm tra trên giấy tờ, thực hiện kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn kiểm tra thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của ứng cử viên trong thực tại, vì vậy các công ty cần sử dụng nhiều dụng cụ để xác định đúng nhân tài thích hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không một mực phải tốn nhiều tổn phí và mất nhiều thời gian. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn ăn nhập thì việc tìm ra anh tài cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

9 bí quyết   tuyển dụng   được hào kiệt

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức truyền bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hiệp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang đề xuất người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào tổ chức bạn.

Chính tình thế mẫn cảm này khiến cho cả hai bên đều e ngại và phòng thủ. Để phần nào thoa dịu trạng thái găng tay này, hãy thực hành theo 9 bí kíp sau và quan sát những đổi thay hăng hái dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có tức thị tài năng giỏi sẽ chọn tài năng giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cuộc là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào đội ngũ cơ quan, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã diễn tả. Kết quả thế tất là toàn bộ hoạt động của cơ quan đều chựng lại và đi xuống). Ngoại giả giờ đây có một quan điểm mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để hợp tác với mình; điều này cố nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, ngoài ra đó lại là cách độc nhất vô nhị để tập hợp một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về căn bản, các cơ quan thường   kiếm tìm   các ứng viên có nền móng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một nhân tố nữa là viên chức đó có đích thực yêu sản phẩm của đơn vị bạn hay không. Điều này rất quan yếu vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi người tìm việc không mê say và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không thích hợp: Nói điều này có thể là dôi thừa khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Thỉnh thoảng kiến thức và kinh nghiệm của một người tìm việc có vẻ phù hợp trên lý thuyết nhưng khi áp dụng vào thực tiễn lại không hiệu quả chút nào. Liệu một công ty non trẻ mới thành lập có nên mới Phó chủ toạ Microsoft về đầu quân cho công ty mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao bấy lâu làm việc cho một tập đoàn khổng lồ cai trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận lòng không phải về sức ép cạnh tranh như các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà trái lại phải lo lắng về các rủi ro từ những quy định chống độc tài. Như vậy, thỉnh thoảng các ứng viên có giấy tờ quá hoàn hảo lại không ăn nhập, trái lại đôi khi các ứng viên với nền tảng có vẻ khiếm khuyết mới đích thực là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy đánh giá lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong Các bạn đã từng nhằm nhò sai lầm khi nghe theo lời méc bảo của trực quan: một số người mà bạn kỳ vẳng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, ngược lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung rút cuộc lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực quan của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai trái hoàn toàn là như nhau. Giải pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả ứng viên và coi xét, so sánh chi tiết mọi câu giải đáp. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị tương tác bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các tổ chức non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng đánh giá con người tường tận và chính xác, vì vậy họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những kiểm tra chủ quan để rước lấy kết cuộc là những hợp đồng cần lao chẳng mấy hứu hẹn cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao nhiêu người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính ứng viên đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một người tìm việc xinh đẹp rồi, cho nên bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo ý kiến làm căn cứ ra quyết định. Nguyên do chính cảu khâu đánh giá “nhiêu khê” này là vì bạn muốn biểu thị mình là một nhà tuyển dụng khách quan và công tâm. Yêu cầu đưa ra ở đây là chính bạn cần kiếm tìm nhận định từ các nguồn thông báo độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có ít ra một cấp trên và một nhân viên cấp dưới trước đây của ứng viên.

6. Ứng dụng bài kiểm tra trọng tâm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy tưởng tượng bạn đang quanh co tại một trọng điểm mua sắm và bạn nhìn thấy người người tìm việc đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 lựa chọn: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, tự vấn thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy đầm ngay lên xe và đi đến một trung tâm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng cử viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hành ngay chọn lựa trước hết thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra ứng cử viên trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay – không chỉ thuần tuý là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm ham khi bạn chỉ ra sứ mạng thay đổi thế giới của cơ quan mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người sáng dạ và chứa chan khát vẳng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác kiêu hãnh khi được cống hiến năng lực cho một công ty tuyệt vời như cơ quan bạn.

8. Lương thưởng là khâu chung cục: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc bắt đầu thương thảo bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng cử viên tiềm năng giao kèo lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hiệp đồng cần lao là một văn bản công nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, bởi vậy đó là khâu rút cục chứ không khâu trước nhất trong quá trình làm việc với người tìm việc. Giao kèo cần lao là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình đàm phán, bởi vậy đó là khâu rút cục chứ không phải khâu trước hết trong quá trình làm việc người tìm việc.

9. Không bao giờ được phép giả định là bạn đã hoàn tất nhiệm vụ: cơ quan Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một tổ chức tăm tiếng. Sau nhiều tuần liên tiếp đeo bám, thuyết phục, thương lượng với người tìm việc tiềm năng này, anh ta rốt cục cũng ưng ý về đầu quân cho tổ chức. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc tổ chức nhận được email của người nhân sự này, thông tin rằng anh ta đã hài lòng đề xuất làm việc cho một khách hàng quen của doanh nghiệp cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn thành mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn ăn nhập. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng tìm kiếm, chọn lọc các nhân sự ăn nhập cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải hài lòng rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc ngày nay nào của bạn rời khỏi tổ chức vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Quản trị nhân sự theo phong cách Nhật - Human Capital

Nguyễn Hùng Cường | 10:38 | 0 nhận xét

Quản trị   nhân viên   theo phong cách Nhật

Một trong những nguyên tố thành công của bất kỳ tổ chức nào chính là nghệ thuật   quản trị nhân viên   . Nguyên tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản nhường như hiểu rõ nhất tầm quan yếu của yếu tố quản lý viên chức. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân viên đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công tác làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các cơ quan vận dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Những công nhân sự này ít tình nguyện đổi cơ quan hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công viên chức tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao, ngay cả ở những doanh nghiệp lớn như TOYOTA. Bên cạnh đó còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiện tặn lao động, các cơ quan giữ lại số công nhân sự làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, thải hồi số công nhân tạm bợ, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân sự sang các phòng ban sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số tổ chức Nhật Bản khuyến khích sự cộng tác giữa người cần lao và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản lý của doanh nghiệp, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng cần lao của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng cần lao của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo quan điểm vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và viên chức có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm đánh giá chất lượng

Để nâng cao hiệu suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công viên chức đưa ra các sáng kiến để tăng cường sản lượng. Những nỗ lực hiệp tác được tác động một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm đánh giá chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để tác động sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan hoài đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Tuy nhiên, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tu bổ máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều tổ chức Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải chiến đấu với khó khăn về thông báo giao thông giữa các doanh nghiệp đầu não của công ty và chi nhánh.

Các tổ chức đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhậm các nhà quản lý địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản lý địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập hợp vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân sự ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng đào tạo, huấn luyện nhân sự ở nước ngoài là xây dựng những tri thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các cơ quan Nhật Bản đến phá vỡ vạc chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề xuất mới... Trogn chiến lược nhân viên, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội đồng đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Quantri.Vn

Tương tác nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở mang công tác
   Nếu mọi nhân viên đều hết sức nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho cơ quan, thì công ty đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều viên chức ít kinh nghiệm, không có định hướng, lần chần về “công tác mình đang làm có thật sự phù hợp với bản thân hay không?"

   Theo tính cách từng người, bình thường tường tận, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công việc PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn tất công việc tốt hơn. Nhưng do thời kì trôi đi công tác trở lên thân thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo cơ hội cho mỗi nhân viên mở mang và làm phong phú thêm công việc của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở mang quan hệ

Cần có “mục tiêu và kế hoạch cụ thể”
   Rất nhiều viên chức đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo lắng không biết mai sau mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục đích nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.
   Khi đã có mục đích, kế hoạch thích hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân viên sẽ có những điều chỉnh ăn nhập, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Thông qua việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ nâng cao năng lực, có nhiều cơ hội được tập huấn, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan yếu hơn tiền nong
   Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu giải đáp khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”
   Để tăng cường năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Thông qua việc định hướng và có trung tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao dịch; Hình thức bên ngoài…

Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích viên chức “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”
   Một số nhân viên tự ti thường có nghĩ suy: “hoàn cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ thụ động và là rào cản lớn, làm nhân viên trở nên kém năng động, kém hiệu quả trong công tác
   Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” kiên cố sẽ tác động đến hiệu quả công tác. Những lề thói tưởng chừng như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng chi phí thời gian, tác động sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân sự. “Hành đọng sẽ tạo thói quen, lề thói tạo tính cách, tính cách tạo nên số phận” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi
   Hãy giúp viên chức hiểu kĩ càng về bản thân mình để có mục đích đúng, năng động đổi thay và bền chí thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công ngày nay dù nhỏ cũng rất quan yếu, sẽ khích lệ mỗi viên chức nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra thói quen luôn phải nỗ lực.
   Cuộc sống đổi thay mau chóng từng ngày, từng giờ và liên tiếp tạo ra các thời cơ, khả năng chọn lọc cho mỗi người. “Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công tác bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng viên chức chóng vánh quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.

Kỷ yếu ngày   viên chức   Việt Nam
Võ Văn Hiếu
  quản trị nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Cơ quan lểu đểu vì lao động khiêu vũ việc

Nguyễn Hùng Cường | 07:38 | 0 nhận xét

Tổ chức lểu đểu vì lao động khiêu vũ việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều tổ chức (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt cần lao như mọi năm. Thực tiễn này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông báo tuyển dụng cần lao đều đã kín chỗ. Mỗi tổ chức thông tin tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn lao động. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: cơ quan Pousung tuyển trên 3.000 lao động, công ty Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 cần lao … Để hút cần lao, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ quyến rũ như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương cơ bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của quốc gia, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoại giả, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, chuyên cần, ăn trưa .. Na ná, tại các KCN - KCX trên địa bàn tỉnh Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rần rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân công.

Sau Tết, chị nai lưng Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà đơn vị đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, tiết kiệm các khoản chi tiêu, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Ngoại giả, cũng ở đơn vị của chị, nhiều người lao động bỏ việc sau Tết vì đa số chưa được ký hiệp đồng chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những cơ hội việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc tổ chức xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì doanh nghiệp chẳng thể tăng lương như đã hứa hẹn. Đầu năm, tổ chức đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, song song hứa tăng lương cho người cần lao vào quý 2.



Một số doanh nghiệp còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng cần lao cần tuyển nhiều nhưng để tìm được ứng viên ăn nhập cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, giám đốc điều hành Cty TNHH RKW LOTUS san sẻ, sau Tết đơn vị lo lắng nhất vì đây là thời điểm nhiều cần lao về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% nhân sự, cơ quan nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải thay đổi !". Để giữ chân người lao động, bí quyết là sự quan tâm đời sống của từng nhân sự, có sự khích lệ động viên kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để cần lao thấy rằng đối với DN họ có mai sau lâu dài.

Lý giải về nguyên do nguồn nhân lực thường bất ổn sau Tết, ông nai lưng Anh Tuấn, Giám đốc trung tâm Dự báo nhu cầu nhân công và thông báo thị trường cần lao TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có lao động cung ứng. Ngoài ra, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, lao động đến xin việc rất nhiều nhưng chính yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Đa số lao động đến tìm việc đa số tốt nghiệp các ngành kế toán, quản trị kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Đầu tiên là sự chuyển dịch cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người lao động về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một phòng ban (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ biến mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những cơ quan thường cần bổ sung cần lao nên thường "dancing việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung

Chọn anh tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được đề xuất trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở ngày mai. Thay vì chọn một viên chức mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công tác hiện tại, nên bằng lòng người đòi hỏi lợi quyền cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với yêu cầu của đơn vị trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của đơn vị, sau đó chú trọng tuyển dụng những thiên tài giúp công ty đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân sự   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề xuất của công tác mà doanh nghiệp cần tìm người đảm đang. Hãy tự xác định rõ loại người nào thích hợp nhất với công việc này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí hao hao, hãy luận bàn và ghi nhận những quan điểm của họ, quan sát cách thức họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công tác.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng kiểm tra của mình khi phỏng vấn để tuyển lựa ứng viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn ăn nhập với cơ quan. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí kiểm tra chung cho tất cả các người tìm việc như trình độ chuyên môn, thang điểm kiểm tra chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hầu hết các công cụ kiểm tra và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.

Tuyển người càng phù hợp, lợi ích càng nhiều

Người ăn nhập nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người phù hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn yêu cầu của cơ quan và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người thích hợp nhất, để đảm bảo họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Trái lại, thuê người không phù hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến cơ quan tốn nhiều tổn phí và thời kì.

Tuyển dụng sai lầm sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ cần lao Mỹ tổng kết rằng các cơ quan phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân sự để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm phí tuyển dụng, huấn luyện, và tổn phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới khởi đầu đảm trách vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa biểu đạt được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm ý thức lao động trong đơn vị.

Sai trái tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho cơ quan gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tách công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm túc, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các tri thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng cáng đáng vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, tổ chức sẽ biết chọn người thế nào và cách thức kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân sự mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công việc lâu hơn.

Chọn lọc ứng cử viên thích hợp nhất với công việc

Một khi tổ chức đã hiểu thấu yêu cầu công tác của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều dụng cụ giúp xác định người phù hợp nhất như đánh giá trên giấy tờ, thực hành kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn kiểm tra khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, bởi vậy các công ty cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng nhân tài ăn nhập với nhu cầu của mình. Ngoại giả, tuyển dụng không cố định phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn phù hợp thì việc tìm ra người tài cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Trả lương cao cho nhân viên, công ty được hay mất? - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 14:03 | 0 nhận xét

Trả lương cao cho nhân sự, đơn vị được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “trận chiến” muôn đời từ xưa đến nay giữa công ty và người lao động.

Trong đó doanh nghiệp thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức cần lao luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ tổ chức. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì chắc chắn sẽ không có sự hợp tác lâu dài. Nhưng nếu tổ chức biết quan hoài nhiều hơn đến quyền lợi viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao ngân hàng lại trả lương cao cho nhân sự, một vị lãnh đạo đã giải đáp rằng: “những người làm việc trong ngân hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu trả lời khôi hài của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta nghĩ suy.

Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý cho công tác giả dụ suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quất nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người không thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với đơn vị khi có thời kì rãnh là họ mon men vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà tổ chức cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho viên chức.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo to nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công tác, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của viên chức, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà tổ chức nhận được khi sở hữu trong tay một hàng ngũ nhân sự luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời đề nghị của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này vô thiên lủng người đang cần việc…điều ấy không sai. Ngoài ra đây thật sự là một sự sai trái của đơn vị bởi vì xã hội cũng đâu vô thiên lủng công ty đang cần tuyển nhân sự mới.

Có một thật tế hiện thời cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải huấn luyện lại nhân viên mới, đến lúc viên chức làm được việc thì họ lại rời bỏ vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy đơn vị vô tình trở thành trường huấn luyện có trả lương cho nhân viên, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít tổ chức đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc nếu như không có doanh nghiệp. Trái lại một một công ty không thể tồn tại nếu thiếu hàng ngũ nhân sự. Để duy trì được mối hiệp tác này không ai khác chính tổ chức phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người cần lao, phải quan tâm hơn đến đời sống hàng ngũ nhân sự, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Công ty được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có tức là đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có tức là công ty phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt ích lợi của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề chắc chắn cho người lao động yên ổn tâm công việc, điều đó không chỉ diễn đạt sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu thị tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân sự của mình lúc khó khăn nếu như trong thời đoạn thuận tiện bạn quá “bủn xỉn” với họ. Nhưng trái lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được to nhất của doanh nghiệp khi biết thăng bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Cách viết một bản mô tả công việc

Làm thế nào để viết một bản miêu tả công tác tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản trị   nhân sự   tại nhiều tổ chức Việt Nam hiện nay là bản miêu tả công tác thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách qua loa, dẫn đến bản bộc lộ công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cần thiết để viết một bản biểu hiện công tác tốt.

Hiểu đúng về bản diễn tả công tác
   Một bản trình bày công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân sự, và kiểm tra kết quả công việc viên chức. Song song, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để viên chức đảm nhiệm vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công tác, chức năng và nhiệm vụ, đề xuất kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hành các chức năng đó. Như vậy, bản biểu đạt công tác không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản trị và nhân sự, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hành công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của tổ chức, đơn vị.

Các nguyên tắc căn bản trong viết diễn đạt công tác
1. Mục đích công việc
   Bản diễn tả công tác phải nêu lên được mục đích của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho tổ chức?”. Đây chính là mục tiêu công tác phù hợp với các chức năng cốt tử mà vị trí này đảm nhiệm. Thí dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề nghị chính sách nhân viên, theo dõi và tư vấn thực hành chính sách thì mục tiêu có thể là “bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phê duyệt việc thực hành các chính sách viên chức ăn nhập với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản biểu thị công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
   Nhiệm vụ được trình bày với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không biểu đạt “làm như thế nào”.
   Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan trọng và trình tự thực hành, song song nên được biểu lộ ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu hiện công tác cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không bộc lộ hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công tác.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có miêu tả đề nghị kết quả kỳ vẳng nói chung cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản trị thực hiện công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và nghĩa vụ
   Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công tác của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các nghĩa vụ cốt yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tương tác tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực
   Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tiễn tại doanh nghiệp. Các đề xuất năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
   Như vậy, để viết một bản biểu thị công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu thị công tác được xây dựng một cách bài bản kiên cố sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý viên chức   và quản trị hoạt động của công ty

Nguồn: Internet

Kiểm tra viên chức theo phương pháp 360 độ - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 08:08 | 0 nhận xét

Đánh giá viên chức theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp kiểm tra nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá viên chức. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số tổ chức, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để kiểm tra viên chức một cách khách quan mà bản thân người viên chức không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với viên chức sau cuộc kiểm tra kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các góc cạnh của việc kiểm tra nhân viên. Ở Nga, cách thức này còm mới mẻ và đã được một số đơn vị, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng kiểm tra là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung nói quanh nói quẩn viên chức X này có nhiều người khác cùng tham dự việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức phận, viên chức dưới quyền, khách hàng, và chung cục là bản thân người viên chức đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự kiểm tra của viên chức, bản kiểm tra của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, viên chức dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm kiểm tra giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tiễn do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được miêu tả theo nhiều cách ở dưới nhiều giác độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta kiểm tra. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một viên chức X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao ý thức hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc kiểm tra sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích cảnh huống.

Tiêu chuẩn kiểm tra

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề tác động đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…tất nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chuẩn xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cấp thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ảnh được các hành vi của viên chức. Thí dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục tiêu và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với đơn vị không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá chung cục sẽ cho ta một kết quả chuẩn xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc kiểm tra sẽ trở thành khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức mà thang điểm kiểm tra có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo ý kiến của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc kiểm tra chung chung: ở đây nhân viên kiểm tra chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp kiểm tra 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này biểu thị nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền kiểm tra viên chức đang thi hành công vụ ở một thành thị bóng gió nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời kì. Và rút cuộc, việc tổng kết kiểm tra bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, cách thức này cốt yếu được áp dụng để kiểm tra các ứng cử viên ở chức phận lãnh đạo.

Kiểm tra viên chức on-line

Hiện nay, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá viên chức on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều đơn vị vẫn sử dụng phương pháp kiểm tra viên chức trên giấy thì hiện giờ cũng có không ít đơn vị sử dụng phương pháp kiểm tra nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của viên chức, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể chuyển di vào bảng đánh giá, để xem kết quả kiểm tra - một mã khóa khác. Hệ thống kiểm tra on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   đơn vị cũng như cho chính viên chức. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc kiểm tra viên chức theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại viên chức: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các viên chức mới vào thử việc…ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Đương nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn hà tiện sức lực, thời kì chứ không thể thay thế được công tác của một chuyên gia sản vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến viên chức tham vấn hoặc viên chức nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất kiểm tra. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giảng giải hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Thành thử, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan yếu, đặc biệt là ở tại những nơi mà cách thức đánh giá mới được vận dụng.

Hai bên đều có lợi

Cách thức đánh giá 360 độ tại Nga bây giờ chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc chỉ dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa xác thực lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn kiểm tra giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và mẫn cảm. Các sếp trực tiếp có dám kiểm tra viên chức theo cách phê bình hay không? thông thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc kiểm tra, rất có thể người viên chức sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một phí tổn lớn cho việc   tập huấn   viên chức, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo quan điểm viên chức trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem đích thực viên chức của Bạn đang cần bổ sung tri thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì hữu ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong tổ chức Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử chuyện trò với tất cả họ để tìm ra căn do chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với viên chức thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả kiểm tra không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP

Phân tách kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thuần thục. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi tổ chức, các viên chức cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý viên chức hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên ăn nhập nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại viên chức lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách lừng danh Rich Dad, một nhà đầu tư, một lái buôn và một chuyên gia   tập huấn   kinh doanh với ý kiến luôn thay đổi phương pháp mọi người nghĩ suy về tiền bạc và đầu tư – thì phương pháp nào càng đơn giản và dễ dàng bao lăm càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là hội tụ vào bốn đặc tính căn bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào biểu đạt khá đầy đủ tất cả các tính cách của các viên chức ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải thắng lợi

Đối với các công ty, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các viên chức với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những viên chức hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quành được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở nảy sinh. Tuy nhiên, các viên chức này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công tác của mình. Các nhà lãnh đạo đơn vị có thể mong đợi ở họ để diễn tả và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng trông chờ các nhân viên này tự mình ảnh hưởng hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, sức ép công tác hay các hạn định hoàn thành công tác gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các trạng sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người sáng dạ. Điểm bất lợi cốt tử đó là các nhân viên này đôi lúc rất thủ cựu và thường không quan hoài tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ tổ chức thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu viên chức kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để thắng lợi.

Những nhân viên "Tôi phải thắng lợi" có định hướng và sự ngoan cường để trở nên những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, tổ chức mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa đơn vị lên các tầm cao mới và quản lý, sắp xếp tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giảng giải rõ lý do và duyên cớ của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các tổ chức chẳng thể thiếu những viên chức "Tôi phải thắng lợi", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, tổ chức cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các thương lượng, đàm phán kinh doanh.

Tuy nhiên, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, đơn vị có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm tốt của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục đích tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không? - Hr Froum

Nguyễn Hùng Cường | 18:48 | 0 nhận xét

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không?

(Chinhphu.Vn) - Theo đề đạt của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký hiệp đồng cần lao (HĐLĐ) không xác định thời hạn.

Vừa qua, nhà trường có thông báo sẽ ký phụ lục giao kèo với nội dung đổi thay thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm (giờ làm việc ban đêm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau). Từ năm 1997 đến nay, bố bà không được ngày nghỉ nào, khi hỏi thì được hiệu trưởng nhà trường trả lời do công tác đặc thù không được nghỉ.

Bà Liên muốn được biết, bố bà có thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên không? Trường hợp bố bà làm thêm giờ thì có được hưởng lương thuởng làm thêm giờ, làm việc ban đêm không?

luật sư Lê Văn Đài, Văn phòng luật sư Khánh Hưng - Đoàn luật sư Hà Nội trả lời:

Theo Bộ Luật lao động (năm 2012) quy định tại các Điều 104, Điều 105, Điều 106 về thì giờ làm việc thường ngày, giờ làm việc ban đêm và làm thêm giờ như sau:

- thời giờ làm việc thông thường không quá 8 giờ trong 1 ngày và 48 giờ trong 1 tuần.

- Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

- Làm thêm giờ là khoảng thời gian làm việc ngoài thì giờ làm việc bình thường được quy định trong pháp luật, thỏa ước cần lao tập thể hoặc theo nội quy cần lao.

Người sử dụng lao động được sử dùng người cần lao làm thêm giờ khi đáp ứng đủ các điều kiện sau đây:

- Được sự đồng ý của người cần lao.

- Bảo đảm số giờ làm thêm của người cần lao không quá 50% số giờ làm việc thường nhật trong 1 ngày, trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày; không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

Sau mỗi đợt làm thêm giờ nhiều ngày liên tiếp trong tháng, người sử dụng lao động phải bố trí để người lao động được nghỉ bù cho số thời gian đã không được nghỉ.

Tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm

Theo Điều 97 Bộ Luật lao động quy định:

- Người lao động làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá lương thuởng hoặc lương lậu theo công việc đang làm như sau: Vào ngày thường, chí ít bằng 150%; Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít ra bằng 300% chưa kể lương lậu ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người lao động hưởng lương ngày.

- Người lao động làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít ra bằng 30% lương thuởng tính theo đơn giá lương bổng hoặc lương lậu theo công tác của ngày làm việc bình thường.

- Người lao động làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy định nêu trên, người cần lao còn được trả thêm 20% lương lậu tính theo đơn giá lương lậu hoặc lương lậu theo công tác làm vào ban ngày.

Theo đề đạt của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký HĐLĐ không xác định thời hạn.

Việc nhà trường sử dụng cần lao trong thời kì 15 năm liên tiếp mà không ký HĐLĐ hoặc chỉ ký HĐLĐ dưới 12 tháng, hoặc HĐLĐ xác định thời hạn là vi phạm quy định của pháp luật về cần lao. Nếu trong thời gian làm việc tại trường học, mà bố bà Liên không được tham dự đóng Bảo hiểm xã hội thì nhà trường còn vi phi pháp luật về BHXH.

Từ năm 2012 đến nay, bố bà Liên đang thực hiện HĐLĐ không xác định thời hạn, sắp tới trường sẽ ký phụ lục hiệp đồng với nội dung đổi thay ngày giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm.

Theo quy định tại Điều 105 Bộ Luật cần lao, giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

Căn cứ khoản 2, Điều 97 Bộ Luật lao động, trường hợp bố bà Liên làm việc ban đêm thì được trả thêm chí ít bằng 30% tiền lương tính theo lương lậu theo công việc của ngày làm việc thường nhật.

Căn cứ Điều 110, Điều 111, Điều 115 Bộ Luật lao động: Mỗi tuần bố bà Liên được nghỉ chí ít 24 giờ (1 ngày); Mỗi năm (đủ 12 tháng) làm việc cho nhà trường được nghỉ phép 12 ngày, cứ 5 năm làm việc cho nhà trường thì số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày.

Hàng năm bố bà Liên được được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: tết tây 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch); Tết Âm lịch 5 ngày; Ngày chiến thắng 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch); Ngày Quốc tế lao động 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch); Ngày Quốc khánh 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch); Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 1 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

Việc hiệu trưởng nhà trường giải đáp thắc mắc của bố bà Liên là công việc bảo vệ trường học là công tác đặc thù không được nghỉ hàng tuần, nghỉ phép, nghỉ các ngày lễ, tết là trái quy định của pháp luật.

Nếu phải làm thêm giờ thì bố bà Liên được hưởng lương thuởng làm thêm giờ, làm việc ban đêm theo quy định tại Điều 97 Bộ Luật cần lao.

Căn cứ điểm c, khoản 1, Điều 1 Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ chỉ dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, nhân viên và người cần lao thì, những người làm việc theo chế độ hiệp đồng cần lao xếp lương theo bảng lương do quốc gia quy định trong cơ quan nhà nước, công ty sự nghiệp công lập theo quy định hiện hành của pháp luật thì thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên.

Nếu bố bà Liên đã được xếp lương tại thang lương viên chức bảo vệ 12 bậc: bậc 1 hệ số 1,50; bậc 2 hệ số 1,68; bậc 3 hệ số 1,86… bậc 12 hệ số 3,48, theo Bảng 4 (Bảng lương viên chức thừa hành, phục vụ trong các cơ quan quốc gia, đơn vị sự nghiệp) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, thì sau 24 tháng giữ bậc mà bố bà Liên hoàn thành nhiệm vụ, không bị xử lý kỷ luật thì được xét nâng 1 bậc lương.

Để bảo vệ quyền và ích lợi hợp pháp của mình, bố bà Liên có thể trực tiếp hoặc phê chuẩn Ban chấp hành công đoàn cơ sở kiến nghị với Hiệu trưởng trường đề nghị nhà trường chấp hành đúng quy định của pháp luật về cần lao.

Luật sư Lê Văn Đài

VPLS Khánh Hưng – Đoàn trạng sư Hà Nội

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một doanh nghiệp ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề xuất phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tâm của hàng ngũ CN, đơn vị càng ngày càng ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì doanh nghiệp sẽ tri ân người lao động, song thực tại không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, doanh nghiệp khởi đầu thực hiện chính sách dây lưng buộc bụng trong ăn tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, hiệu suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN lần lượt bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy tổ chức (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người lao động, nhiều vị trí quản lý lần lượt xin thôi việc khiến tổ chức lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin nghỉ việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem doanh nghiệp là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc tổ chức TNHH Giày da Tích hanh hao; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu trả lời: “CN là ân nhân của mình, nếu không chăm nom họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mừng tuổi được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan háo hức: “thiên lí CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm động viên CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng bảo đảm lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà đơn vị không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 cần lao doanh nghiệp TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các thức giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ toạ CĐ đơn vị, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy cổ vũ, tặng quà Tết và công ty tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tâm từ ban giám đốc, tất thảy CN đều hào hứng. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang