Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo doanh nghiệp

Nguyen Hung Cuong | 10:25 | 0 nhận xét
Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo doanh nghiệp

“ Thương lái là người chịu bổn phận không chỉ riêng thế cuộc họ mà còn biết bao thế cục, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ”.Lái buôn là một cộng đồng xã hội. Cộng đồng nhà buôn không giống nhau về địa vị xã hội, về quan hệ và quy mô sở hữu, về quyền quản trị, điều hành, về mức độ và quy mô thu nhập, trình độ học vấn…nhưng họ vẫn có điểm chung căn bản là cùng đeo đuổi mục đích kinh doanh, cống hiến hết mình cho nghề nghiệp của mình để qua đó đạt được mục đích, ích lợi cho cá nhân, gia đình, tập thể và xã hội.

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa bây giờ phải bảo đảm được 3 nguyên tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây tác động cho những người theo thực hiện tầm nhìn đó. Để có thể thành công trên thương trường, tạo được tầm thúc đẩy thì nhà lãnh đạo phải tụ họp các phẩm chất: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các đơn vị phải không ngừng phấn đấu, vượt lên trên trong các cuộc cạnh tranh để giành được giao kèo kinh tế. Bên cạnh đó bên cạnh những nhà Lãnh đạo chân chính, tuân thủ luật pháp, đạo đức kinh doanh thì vẫn còn các cơ quan vì lợi ích trước mắt, lợi ích cá nhân mà vi bất hợp pháp luật, chà đạp lên đạo đức kinh doanh và nghĩa vụ xã hội.

Trên khắp sơn hà Việt Nam còn có rất nhiều doanh gia đang hôm sớm cống hiến cho sự nghiệp phát triển kinh tế của giang san, họ đều là những doanh nhân mang trong mình Nhân – Nghĩa- Trí – Dũng lập nghiệp với mơ ước, hoài bão của mình.

Văn hóa doanh nhân, phẩm chất người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng chiến lược và khai triển các phương án kinh doanh cũng như bổn phận xã hội của doanh nghiệp. Học tập tấm gương đạo đức Sài Gòn, chúng ta nghiên cứu vận dụng những tư tưởng của Bác về phẩm chất của người lãnh đạo: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

 1. Nhân

“ Nhân” giúp cho người Lãnh đạo biết yêu doanh gia viên lắng nghe, san sẻ, tương tác và truyền cảm hứng làm việc, hang say phấn đấu, học tập, tăng cường trình độ, kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi ngày một cao của công tác. Nhờ có “ Nhân” mà người Lãnh đạo luôn có bổn phận với cộng đồng, với xã hội, luôn quan hoài và đặt vấn đề phúc lợi cho người cần lao an sinh xã hội bảo vệ môi trường lên ngang bằng với thước đo về doanh thu lợi nhuận.

  2. Nghĩa

Người Lãnh đạo có “ Nghĩa” chính là người hiểu được giá trị và ích lợi của cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh; là người có sự nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và khách quan nhất, chính trực phê bình vì sự tiến bộ của nhân viên, luôn vì ích lợi chung của tổ chức, lợi ích của cộng đồng, của nhà nước.

  3. Trí

Theo Sài Gòn “ Người lãnh đạo phái có đầu óc sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng. Biết công tâm mà coi xét còn người để viện trợ, biết người xấu không dùng”. “ Vì không có việc biển thủ nó làm cho mù quáng, vì vậy đầu óc trong sạch, minh mẫn. Dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xem việc, cho nên mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại.”

Để có được phẩm chất trên, người Lãnh đạo phải không ngừng học tập, không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ; kịp thời nắm bắt những tri thức mới, kiến thức mới. Phải có sự đầu tư trí tuệ cho công tác, biết huy động trí năng của tập thể, toàn tâm, toàn ý cống hiến vì mục đích và sứ mạng của đơn vị.

 4. Dũng

Tư tưởng Sài Gòn khẳng định :” anh dũng, can đảm, gặp việc phải có gan làm. Thấy thiếu sót có gan tu sửa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát. Dũng cũng còn có gan dạn dĩ quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không xiêu dạt chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dững cảm thì chẳng thể làm lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được chẳng thể nói một đằng làm một nẻo”.

“Trí” và “Dũng” thường đi liền với nhau, có trí rồi phải có lòng quả cảm mới dạn dĩ, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước những quyết dịnh cũng như hành động của mình. Lái buôn không chỉ là người giỏi chèo lái con thuyền công ty mà còn phải có lòng quả cảm. Can đảm vì theo đuổi sự nghiệp lớn, theo đuổi đến cùng hoài bão ước mơ. Con đường đi đến thành công không phải trải đầu huê hồng, mà sẽ là sóng gió, chông gai, gian nan và thử thách…thương gia là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao thế cục, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ. Có “ Dũng” người Lãnh đạo mới có thể theo đuổi được ước mong, dẫn dắt được biết bao con người đi tin tưởng, đi theo con đường của mình.

Như vậy, “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” là sự hội tụ đầy đủ các nguyên tố, mỗi nguyên tố là một luận điểm có nội dung, cốt cách riêng, song chúng có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, chi phối lẫn nhau. Mối quan hệ đó sẽ được cộng hưởng gấp nhiều lần tạo nên phẩm chất của người Lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn bây chừ sơn hà ta đang hội nhập và phát triển với khu vực và thế giới.

Học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” đối với mỗi người là bài học quý giá và luôn mang tính thời đại. Xin chúc cho các doanh nhân Việt Nam, những nhà lãnh đạo tài giỏi đang chèo lái con thuyền công ty luôn đủ nghị lực, nhân, nghĩa, trí, dũng để chống chèo công ty hội nhập kinh tế thế giới, mang lại thành đạt, lợi ích cho cá nhân, tổ chức và cho giang san.
Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
Vi Tiến Cường
Trưởng Đại học Công đoàn Việt Nam
Nguồn tham khảo: tập huấn viên chức bcc

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân viên

Nguyen Hung Cuong | 17:03 | 0 nhận xét
World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân viên

(TBTCO) - ngân hàng thế giới lại tiếp tục gây sốc đối với các nhân viên của mình khi tuyên bố sẽ cắt giảm 500 nhân viên trong vòng 3 năm tới, nằm trong chương trình tái cấu trúc nội bộ.





Hành động vừa cắt giảm ngân sách vừa cắt giảm viên chức của World Bank đã vấp phải sự phản đối kịch liệt từ nhân sự. Những người làm mướn ăn lương tại đây cũng lo ngại nếu việc này cứ tiếp diễn, sẽ có một cuộc biểu tình lớn xảy ra trong khi World Bank đang phải ứng phó với các vấn đề lớn của thế giới.

Lần cắt giảm này chiếm đến 11% nhân công của World Bank tại các bộ phận tài chính, quản trị nhân sự, nghiên cứu và an ninh thuộc hội sở. Đồng thời, nhà băng cũng hoãn tuyển mới 70 vị trí.

Trong khi đó, World Bank muốn tuyển thêm 250 đến 300 người cho văn phòng tại các nước, chính yếu là Ấn Độ. World Bank cho biết số 500 người bị thôi việc tại hội sở chính có thể đăng ký làm việc tại văn phòng của ngân hàng tại các nhà nước đang phát triển.

Chủ tịch ngân hàng Thế giới Jim Yong Kim phân trần: “Các quyết định ảnh hưởng đến nhân sự xoành xoạch khó khăn, nhưng tôi tin những việc chúng tôi đang làm là để xếp đặt viên chức một cách tốt hơn, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng”.

Việc tái cơ cấu đã khiến ngân sách sụt giảm 400 triệu USD, nhưng với một mục đích là để nhà băng Thế giới trở nên cạnh tranh hơn, tương tác cho vay mạnh hơn cho các nước thu nhập nhàng nhàng.

Nhưng các viên chức thì phàn nàn rằng World Bank quá lưu ý vào việc cắt giảm tiểu tiết như tiền ăn sáng hay chi phí đỗ xe. Đáng lẽ ngân hàng phải tập hợp cải thiện chất lượng và hiệu quả cho vay của mình./.

Ngọc Nguyễn (Theo Reuters)

Chào đón nhân sự mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân viên   , việc đối xử với nhân sự là rất quan trọng. Một nhà quản trị giỏi là một nhà quản trị biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các viên chức đơn vị. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân sự, nắm bắt tốt tâm lý của viên chức.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân sự đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi lâm thời, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ cáng đáng nhân một cơ quan thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tham mưu và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón viên chức mới vào cơ quan là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những nguyên tố giữ chân viên chức lại với doanh nghiệp sau này. Và việc chuẩn bị đón viên chức một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm cơ quan của Mary luôn nhận nhân sự mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận viên chức bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc xếp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng trước nhất nhân sự mới đến cơ quan, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của đơn vị, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi cơ quan đã cương trực cho nhân sự biết điều gì viên chức được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản trị nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhõm và thuận tiện", Mary phân tách.
Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như đơn vị của Mary thì sự bảo mật thông tin là hết sức quan yếu. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân sự phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông báo của doanh nghiệp ra bên ngoài. Ngoài ra, việc làm bản cam kết này chỉ vận dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính giám đốc điều hành sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc trước tiên và sẽ bàn bạc trực tiếp một số lề luật cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Tăng cường năng lực nhân sự với trao quyền

Nguyen Hung Cuong | 22:55 | 0 nhận xét
Tăng cường năng lực nhân sự với trao quyền

(HR) Là một người quản trị hay một nhà lãnh đạo bạn có để cho nhân viên đảm trách nhiều trách nhiệm hơn khi họ có khả năng làm điều đó không? Bạn có biết đó là khi nào hoặc bạn có tự nói với bản thân mình rằng họ vẫn chưa sẵn sàng không?

Trong các chuyến đi của tôi đến các tổ chức, mỗi năm tôi nói chuyện với hàng nghìn người muốn được đối xử như "đối tác" hơn là viên chức. Họ muốn có thông tin để có thể theo sát mọi việc. Nhưng thường thì các nhà lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền kiểm soát của mình.

Tôi biết một CEO là lãnh đạo của một trong các tổ chức toàn cầu lớn nhất thế giới. Ông nhận được phản hồi rằng ông quá ngoan cố và hủ lậu. Ông nhận thấy rằng ông cần phải làm tốt hơn việc để cho mọi người đưa ra quyết định và hội tụ ít hơn vào quyền lực của mình.

Ông thực hiện kĩ năng đơn giản này trong một năm: trước khi nói, ông hít thở sâu và tự hỏi: "Điều này có đáng không?" ông nhận thấy rằng 50% các lời nhận xét của ông đúng nhưng không đích thực   nhân viên  click here   cần. Ông chóng vánh tập hợp nhiều hơn vào việc trao quyền cho người khác và để họ tự làm chủ và tự cam kết với quyết định và tụ họp ít hơn vào nhu cầu của riêng mình để gia tăng giá trị.

Nhân sự của bạn hiểu công tác của họ. Họ biết nhiệm vụ, vai trò và chức năng của mình trong tổ chức và đã đến lúc bạn để họ làm những gì họ cần làm để thực hành được công tác.

Nhưng cũng có một điểm quan yếu thường bị bỏ qua là việc một nhà lãnh đạo "trao quyền" cho ai để người đó có nghĩa vụ và đưa ra những quyết định tốt là không thể. Mọi người phải tự trao quyền cho bản thân mình. Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích và ủng hộ môi trường đưa ra quyết định và cho nhân sự những công cụ cũng như tri thức họ cần để đưa ra quyết định và hành động trên quyết định của họ. Làm được điều này, bạn đã giúp nhân sự của mình đạt được trạng thái được trao quyền.
Quá trình này cần có thời kì - nhân viên sẽ chỉ tin tưởng rằng họ được trao quyền tự do hành động làm việc khi họ được để cho tự mình làm việc để đạt được kết quả trong một khoảng thời gian - nhưng nó cũng hiệu quả và đáng với thời kì bỏ ra. Thí dụ, nếu một cơ quan có lịch sử cản trở hoặc bỏ mặc những nhà đề xuất ý tưởng, người lãnh đạo chẳng thể chỉ bảo nhân viên rằng: "Cậu được trao quyền để đưa ra quyết định".

Một phần của việc xây dựng môi trường trao quyền phụ thuộc vào khả năng kiểm soát sự dung hòa của nhóm. Người lãnh đạo cần phải bảo đảm rằng mọi người an toàn khi làm việc của mình. Để đảm bảo rằng điều này xảy ra, một cuộc thảo luận liên tiếp về các nhu cầu, các thời cơ, nhiệm vụ, các chướng ngại, các dự án và những gì đang hiệu quả, những gì đang không hiệu quả là hết sức quan trọng đối với sự phát triển và duy trì một môi trường làm việc an toàn.

Bạn cũng có thể phải tốn rất nhiều thời gian để hội thoại với các nhà lãnh đạo, nhân sự, các thành viên trong đội và những người ngang hàng khác.

Dưới đây là một đôi điều các nhà lãnh đạo có thể làm để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người.

* Trao quyền cho những người chứng minh được năng lực để chịu bổn phận.
* Tạo một môi trường thuận tiện trong đó mọi người được khuyến khích phát triển các kĩ năng của họ.
* Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có kết quả rõ ràng trừ khi thực thụ cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và ngăn cản họ san sớt ý kiến trong mai sau với bạn.
* Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của họ.

Ngày nay người lãnh đạo và nhà quản trị thành công sẵn sàng thực hiện khả năng lãnh đạo của họ theo những cách mà mọi người được trao quyền để quyết định, san sớt thông báo và thử làm những điều mới mẻ. Hầu hết viên chức (các nhà lãnh đạo mai sau) nhìn nhận thấy giá trị trong việc trao quyền và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm đi kèm với nó.

Nếu các nhà lãnh đạo trong mai sau có được sự uyên thâm để học hỏi kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo hiện tại và nếu các nhà lãnh đạo ngày nay có sự thâm uyên để xây dựng một môi trường trao quyền cho mọi người thì tất cả họ đều chung chia ích lợi.

Quantri.Vn
Sưu tầm:  tài liệu cách viết cv

Làm công ty nước ngoài lương 7 triệu hay tự mở shop kinh doanh?

Nguyen Hung Cuong | 16:07 | 0 nhận xét
Làm công ty nước ngoài lương 7 triệu hay tự mở shop kinh doanh?

Tôi 26 tuổi, đang làm phiên dịch cho một đơn vị nước ngoài từ khi tốt nghiệp đại học đến nay, lương 7 triệu một tháng, chưa kể thưởng.

Do quá sức ép và chán nản với công việc mình đang làm, mấy tháng gần đây tôi có ý định thôi việc. Tôi muốn mở một cái shop thời trang nho nhỏ tự kinh doanh. Tôi đã tích lũy được một số tiền nhỏ để làm vốn. Môi trường làm việc ở doanh nghiệp tôi rất tốt, sếp cũng quý tôi. Có điều tính tôi không thích công tác văn phòng, gò bó thời gian. Tôi thích kinh doanh và làm tự do hơn.

Ba mẹ tôi thì kịch liệt phản đối, bảo rằng kinh doanh rất may rủi. Ba mẹ bảo người ta ra trường không có việc làm, phải chạy vạy lo lót tìm việc, còn tôi may mắn có được công việc tốt ổn định thì lại muốn bỏ. Tôi nghĩ ba mẹ nói đúng hết, nhưng ba mẹ không hiểu hết tính chất công tác của tôi, không hiểu rằng tôi bị áp lực và chán nản như thế nào.

Vì không muốn ba mẹ buồn lòng nên tôi đã cố gắng làm tiếp, nhưng tôi thấy bế tắc quá, muốn một lần được thử sức làm điều mình thích, và muốn thay đổi cuộc sống nhàm chán ngày nay. Xin mọi người cho tôi một lời khuyên. Thực tình cám ơn.

Bông

Quản lý   viên chức   theo định hướng thị trường

Dù các công ty có đặt trung tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những viên chức giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách doanh nghiệp rời đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân viên theo định hướng thị trường

 Đầu tiên, cần bằng lòng thực tại là không phải cơ quan mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự dịch chuyển của nguồn nhân lực. Bản thân công ty có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho viên chức. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của đơn vị. Sự dịch chuyển tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu chẳng thể đóng cửa về mặt nhân viên thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tiễn hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của viên chức, chiến lược nhân viên theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục đích cổ điển của   quản lý nhân viên   là giảm thiểu số lượng viên chức mất việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối mặt với thực tiễn là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “nhòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ rời đi và bao giờ đi, từ đó phân tách duyên do và hậu quả của từng vụ đi khỏi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập hợp tìm cách giữ chân một đôi người quan yếu rồi có kế hoạch   huấn luyện   hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn khẩn thiết với đội nhà và có thể liên quan xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản trị nguồn nhân công   thiết yếu:

- Giao kèo cam kết. Không chỉ buộc ràng về mặt pháp lý, hiệp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời kì quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu giao kèo. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì viên chức có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cấp cao trở nên quý hi hữu trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân sự sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều đơn vị đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý thảng hoặc. Thí dụ, doanh nghiệp Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số doanh nghiệp tin học để lập ra sức ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên thế giới cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công tác. Có thể chuẩn hóa công tác bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có miêu tả rõ ràng và đề nghị tất cả các giao tế đều phải thực hành bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, thí dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những phương tiện rất hữu hiệu để chuẩn hóa công tác. Một nhân sự giỏi đi khỏi, nhưng nếu có bảng diễn đạt công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm tương trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Cộng tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối mặt. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan thảng hoặc. Ví dụ các cơ quan dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hiệp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách cơ quan ít đơn hàng cho cơ quan đang có nhiều hiệp đồng mượn tạm bợ nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, cơ quan Viễn thông AT&T ở Mỹ đã phối hợp với khoảng 30 doanh nghiệp khác để lập ra “Liên minh thiên tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để san sẻ giữa các thành viên. Sự hiệp tác cũng có thể là giữa những cơ quan không cạnh tranh nhau hoặc giữa đơn vị với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, Giám đốc nhân viên của một cơ quan may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân công ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban quần chúng. # Của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm viên chức phải làm việc ít nhất ba tháng ở đơn vị. Lãnh đạo huyện nồng hậu đứng ra tuyển người giùm cơ quan. Một mô hình hiệp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn

Ưu tiên nhân tố văn hóa trong tuyển dụng nhân viên

Nguyen Hung Cuong | 10:11 | 0 nhận xét
Ưu tiên nhân tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân viên

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan yếu cho thành công của cơ quan (DN) như thời khắc ngày nay.Thiên hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Ăn nhập với văn hóa đơn vị đang dần trở thành một trong những nguyên tố quyết định trong tuyển dụng bây chừ

Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các yếu tố "thích hợp văn hóa" là điều khôn cùng quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn ăn nhập với đề nghị công tác. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến nhân tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa yếu tố này vào trong việc   tìm kiếm   hào kiệt.

Có đến 79% trong số 326 nhà quản trị, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "khuynh hướng tuyển dụng tuấn kiệt - ăn nhập công tác hay ăn nhập văn hóa" do Phòng thương nghiệp Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và tổ chức CP biện pháp Vốn nhân công Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.

Kết quả cho thấy, việc đánh giá chừng độ "thích hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.

Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một khái niệm rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).

Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để đánh giá mức độ ăn nhập văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chính xác, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được xác thực nó là gì.

Lâu nay, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên giấy tờ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với cách thức này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, thích hợp với công tác và gắn bó lâu dài với đơn vị.

Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng cơ quan) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với viên chức cao cấp, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa quốc gia được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.

Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân viên cấp cao tại các tổ chức Việt Nam rất cao, với thời kì làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc đi khỏi sớm của các viên chức này có thể do sự giám định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công tác và khả năng phù hợp với văn hóa cơ quan để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc đánh giá chừng độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng phương pháp mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng kiểm tra người tìm việc "phù hợp văn hóa".

Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng hào kiệt - thích hợp công tác hay thích hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không kiểm tra mức độ thích hợp văn hóa vì họ không biết cách.

Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản trị dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các nguyên tố như thích hợp văn hóa. Thị trường lao động khan thi thoảng cũng là một duyên cớ khiến các nhà phỏng vấn bỏ qua nhân tố "thích hợp văn hóa" trong quá trình tìm kiếm nhân kiệt.

Hiện giờ, khuynh hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

69% người tham dự khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng ăn nhập văn hóa cao hơn là những ứng viên có mức độ thích hợp công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Dù rằng các nhân tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.

Bởi trên thực tiễn, những người gắn bó với một công việc trong thời kì khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những công ty thích hợp với giá trị riêng của họ.

Năng lực chuyên môn và ăn nhập văn hóa là hai nguyên tố chẳng thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của đơn vị thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với đơn vị, và trái lại cơ quan cũng không thể dung nạp nhân sự này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì vậy, thách thức lớn của các doanh nghiệp tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và ăn nhập với DN trong số không nhiều ứng cử viên trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện thời chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định người tìm việc phù hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” anh tài. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Hiện tại, tri thức trong môi trường làm việc, vốn trí tuệ, phẩm chất cá nhân và đặc tính doanh nghiệp đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.
•   Sử dụng các phương tiện kiểm tra ứng cử viên khách quan để giúp gạn lọc người tìm việc. Những dụng cụ này cho phép các ứng cử viên hiểu rõ hơn về đề xuất của DN và công tác để sớm nhận biết khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.
•   Diễn tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá chừng độ phù hợp. Ngoài ra, xác định năng lực thích hợp với giá trị mấu chốt và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nguyên tố này.
•   Đảm bảo tất cả những người tham dự vào quá trình tuyển dụng được tập huấn đầy đủ, bao gồm phương pháp phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa ăn nhập động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.
EduViet tổng hợp
Chờ thưởng Tết, nhân sự ngân hàng người mừng kẻ lo

Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì nhân viên vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, trái lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.

Thu Nhàn, nhân sự tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cơ quan của một nhà băng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với đơn vị rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ chi tiêu ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Anh chị trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô bộc bạch.

Năm trước nhà băng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu cơ quan nào đạt kế hoạch kinh doanh, vững chắc nhân sự được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì nhân viên không được thưởng đồng nào.

Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.



Một nhân sự của DongA Bank phân trần, do hoạt động nhà băng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi nhân viên đều hiểu tình hình chung của ngân hàng nên vững chắc có sự cảm thông.

Vài năm gần đây, phần lớn các nhà băng đều áp dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân sự thuộc những bộ phận khác nhau có sự xa rời tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, viên chức tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi đơn vị sản xuất ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các nhà băng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán lẻ tăng khá mạnh.

Sacombank là một tiêu biểu, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Hao hao, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm đa số.

Lan Phương, nhân viên tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như phòng ban khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của nhà băng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những cơ quan vượt chỉ tiêu, nhân sự được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.

Trong khi đó, anh Văn, nhân viên của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông tin gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù nhà băng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân sự 70% tháng lương 13. Ngoài ra, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Nhân viên loại kém được nửa tháng, còn viên chức tốt thì 3 tháng.

"Năm nay, tình hình kinh doanh của nhà băng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ không thể thấp", anh kỳ vẳng.

Đàm luận với VnExpress.Net, ông trần Ngọc Tâm, Phó tổng giám đốc ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng nhà băng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ viên chức, khả năng ngân hàng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.

Tại ngân hàng Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện ngân hàng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Tuy nhiên, ông Khang thông tin, lợi nhuận nhà băng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên vững chắc sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân viên.

"Còn thưởng Tết âm thì ngân hàng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho ăn nhập nhất", ông nói.

Phó giám đốc nhà băng nhà nước chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập đề phòng rủi ro). Còn bây chừ, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và phí (tức chưa có trích lập đề phòng rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.

Lệ Chi

Ưu tiên nhân tố văn hóa trong tuyển dụng nhân sự - Human Resources

Nguyễn Hùng Cường | 08:40 | 0 nhận xét

Ưu tiên nguyên tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của cơ quan (DN) như thời điểm hiện tại.Thiên hướng tuyển dụng đang dần chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Thích hợp với văn hóa công ty đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng hiện giờ
Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nguyên tố "phù hợp văn hóa" là điều khôn xiết quan trọng. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Thời kì gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "phù hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nguyên tố này vào trong việc   tìm kiếm   hào kiệt.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, giám đốc điều hành của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng người tài - phù hợp công việc hay ăn nhập văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP biện pháp Vốn nhân công Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.
Kết quả cho thấy, việc đánh giá chừng độ "ăn nhập văn hóa" là rất quan yếu nhưng chỉ 30% DN thường xuyên kiểm tra "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một khái niệm rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hành kiểm tra "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ đôi khi đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để đánh giá chừng độ ăn nhập văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả xác thực, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được xác thực nó là gì.
Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng cách thức định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua nói chuyện, xúc tiếp và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, ăn nhập với công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng đơn vị) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân viên cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân viên cấp cao từ các đơn vị đa nhà nước được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc đi khỏi sớm của các viên chức này có thể do sự giám định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan yếu của việc đánh giá mức độ ăn nhập văn hóa nhưng vì sao nhiều nơi không đánh giá hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả hăng hái hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng kiểm tra ứng cử viên "phù hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "khuynh hướng tuyển dụng anh tài - phù hợp công tác hay ăn nhập văn hóa" cho rằng, DN và phòng ban tuyển dụng của họ không kiểm tra mức độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản trị dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc coi xét các nhân tố như phù hợp văn hóa. Thị trường cần lao khan hiếm cũng là một căn do khiến các nhà phỏng vấn bỏ qua yếu tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình tìm kiếm hào kiệt.
Hiện thời, khuynh hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những người tìm việc có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những người tìm việc có mức độ phù hợp công việc cao nhưng không ăn nhập văn hóa. Dù rằng các nhân tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tại, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những doanh nghiệp ăn nhập với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và thích hợp văn hóa là hai nguyên tố chẳng thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể thích hợp với giá trị/văn hóa của công ty thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với đơn vị, và ngược lại cơ quan cũng không thể dung nạp nhân sự này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Thành ra, thử thách lớn của các cơ quan tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân lực Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện nay chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định người tìm việc phù hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tiễn nhất và truyền thông đến các ứng cử viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” người tài. Lăng xê tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Hiện tại, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí óc, phẩm chất cá nhân và đặc tính tổ chức đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các doanh nghiệp.
•   Sử dụng các phương tiện kiểm tra ứng viên khách quan để giúp chắt lọc ứng cử viên. Những phương tiện này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.
•   Biểu thị các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá chừng độ phù hợp. Ngoại giả, xác định năng lực ăn nhập với giá trị then chốt và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên yếu tố này.
•   Bảo đảm tất cả những người tham dự vào quá trình tuyển dụng được đào tạo đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Ðừng tưởng giỏi đã là xong

trâṃt nhìn đầu đề bài báo "Loại trăm thủ khoa xuất sắc, chọn sinh viên tốt nghiệp làng nhàng" đăng trên một tờ báo mạng, người viết bài này vội vàng than trời cho những học trò "tài cao, phận thấp", thi tuyển việc làm gặp phải "quan tham nhũng", không có tiền bôi trơn tuột bị đánh trượt.

Nhưng, càng xem càng lạ. Lạ ở chỗ "quan" thi tuyển là một thanh niên còn rất trẻ (tuổi 8x) có bằng tấn sĩ, được đào tạo tại một trường đại học danh tiếng ở nước ngoài; từng lọt vào tốp "100 sinh viên giỏi nhất thế giới" do một tạp chí có uy tín thế giới bình chọn. Lạ nữa, trong bốn năm đảm đang nhân viên cho một tổ chức ở Việt Nam "người này" từng trực tiếp phỏng vấn cả trăm sinh viên thủ khoa, chung cục chỉ chấp nhận ba, bốn người cho thử việc (?). Cũng không ít người thắc mắc, pha lẫn oán trách tò mò hỏi "ông nhân sự": Có phải do anh học cao rồi nên nhìn ai cũng thấy thấp, chỉ cho mình là đúng không? Và, câu trả lời của "ông nhân viên" sau đó được minh bạch ngay trong buổi trò chuyện với sinh viên Trường đại học Kinh tế quốc dân. Tóm tắt như sau: "Sinh viên của ta mang nhiều khát vẳng, hoài bão lập thân lập nghiệp, nhưng ít ý thức trong hành động để biến ước mong thành hiện thực. Tôi từng hỏi nhiều bạn sinh viên: giả sử trong một ngày, có năm công việc bạn đã làm có phục vụ gì cho mong ước của mình không, thì tất cả đều "xin thưa" là... Không, hoặc chưa biết, chưa nghĩ tới. Vậy là sự đã rõ, người xin việc cần phải hiểu nhà tuyển dụng cần gì ở họ".

"Ông nhân sự" này trước khi làm "quan", từng có một thời ấu thơ gian khổ, phát tờ rơi, rửa bát ở nhà hàng, bồi bàn, nướng bánh mỳ, đứng chào khách ở nhà hàng Mc Donald's, gia sư... Rồi sau ra trường mới làm ở Quỹ Tiền tệ quốc tế, ngân hàng HSBC, giảng sư đại học... Chính sự bươn chải từ cuộc sống đã tạo nên tính nhẫn nại (khi đi phát tờ rơi), học được tính cẩn thận (khi đi rửa bát), biết cách tôn trọng thời gian (khi đứng chào khách ở Mc Donald's) v.V. Do vậy, khi về làm Giám đốc viên chức ở tổ chức này, "ông nhân sự" phát hiện sự thực nghiệt ngã. Không ít người mới ra trường một, hai năm đi làm đã "dancing" việc đến cả chục nơi. Những người như vậy ông đánh giá: thứ nhất là không giỏi nên bị đuổi; thứ hai tôi không tin họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức nếu họ có khả năng. Thậm chí không ít thủ khoa thường tự cho mình đặc ân, dành quá nhiều thời kì ở doanh nghiệp cho công việc riêng, tranh thủ kiếm thêm ở bên ngoài. Trong khi những sinh viên tốt nghiệp loại khá, trung bình, biết mình chưa tốt nên đã dành toàn thời kì cho doanh nghiệp, nỗ lực khẳng định bản thân và mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

Lý giải của "ông nhân sự" nom dòm đơn giản, thậm chí có phần cực đoan. Nhưng ngẫm nghĩ kỹ đấy là "luật chơi" của việc tìm người, giỏi chuyên môn thì đành rằng nhưng phải có kỹ năng sống; là sự chuyên cần, chỉn chu trong công tác, trung thành tận tụy với nơi mình làm việc. Xin hãy coi đây là "thông điệp" nhắn gửi các thủ khoa khi đi xin việc làm: Ðừng tưởng tấm bằng giỏi đã là xong!

LINH NAM

Xây dựng văn hóa giao tế cơ quan theo mô hình Nhật hay Mỹ - Human Resources Management

Nguyễn Hùng Cường | 21:57 | 0 nhận xét

Xây dựng văn hóa giao dịch công ty theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các thương nhân luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt biểu thị qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nhân tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương nhân đối với công tác, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các cơ quan của họ. Chính do vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích tác động của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tách toàn diện mà chỉ tụ hợp vào hai khía cạnh: giao thiệp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đặm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần quần chúng. # Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn ích lợi cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và nghĩa vụ giữa người với người. Đối mặt, phê phán, tranh cãi… đều được lánh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ sĩ diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bực tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được ưng ý một cách hẳn nhiên và mọi người thường hành xử trong khuôn khổ vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Qua quýt về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một nhà nước rộng lớn quy tụ những người di trú từ khắp nơi trên thế giới. Vì thế quốc gia này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng chủ nghĩa và thiếu nhẫn nại là những tính từ hay được sử dụng nhất để biểu thị về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, bàn cãi… được chấp thuận một cách hiển nhiên như một cách thức để biểu đạt cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công tác được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những cảnh huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao thiệp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao du, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền vận chuyển một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền móng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Tuy nhiên, những nhân tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền chuyên chở ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối đầu với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và kiên cố rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng tương tác mạnh đến cách giao tế của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm tốt mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Thí dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hi hữu khi đề nghị một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức song song đề cập vấn đề một cách khôn xiết tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan yếu hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh dường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban sơ có thể thấy thất vọng và mỏi mệt khi mất rất nhiều thời gian để thể hiện, hiểu và giải quyết một vấn đề, bởi vậy họ dễ trở thành thiếu nhẫn nại và bực bõ. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy bắt nạt ăn hiếp trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở thành tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao dịch. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao du hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những hàm ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tương tác mạnh mẽ đến văn hoá tổ chức tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng phân trần thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay ngay tức thì mà không cần phải đoán già đoán non. Tỉ dụ, khi trao đổi về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tại quản trị và thẳng thắn đưa ra biện pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm phật lòng người quản trị. Mọi thứ đều được biểu lộ trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự lấp lửng. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ rưa rứa ở người khác. Họ luôn mong muốn người hội thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương thảo với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói loanh quanh, ngụ ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu không đúng.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan hoài tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngại ngần bộc bạch những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện cần lao nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng đãi đằng sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một bộc lộ của sự hung hăng. Trên thực tiễn, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và do vậy có thể liên quan lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt ích lợi cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có khuynh hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc cố nhiên và cần thiết để đạt được thành quả cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường vận dụng cách lãnh đạo đặt trung tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan hoài tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay lệ luật, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản trị viên chức và điều hành cơ quan. Trong đời sống xã hội, sự đàng hoàng, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị căn bản quan yếu nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong tổ chức. Trong các cơ quan Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ viên chức. Họ rất quan tâm đến ích lợi của nhân sự (cả ích lợi vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách tương trợ viên chức trong công tác. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và viên chức và biểu thị nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền móng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của viên chức.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự thích hợp của ứng cử viên với văn hoá của doanh nghiệp chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực thụ ăn nhập với yêu cầu công việc hay không. Thành ra, phân tích và miêu tả công việc không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được viên chức mà họ cho là phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng đảm bảo một chế độ cần lao suốt đời cho nhân sự đó. Nếu tình hình kinh doanh của đơn vị diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương trước hết chứ không phải là nhân sự. Thải hồi nhân viên cũng là giải pháp rốt cuộc mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân sự ở Nhật thường cực kỳ trung thành với đơn vị.

Mỹ

Hoàn toàn đối nghịch với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo hội tụ vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trọng điểm của thế giới, lợi ích cá nhân quan yếu hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đương đầu cho sự thoả nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được diễn đạt rất rõ rệt trong các đơn vị Mỹ. Lãnh đạo các đơn vị Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công tác làm trọng tâm của sự quản trị. Người cần lao được khuyến khích giãi tỏ ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các đơn vị Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hiệp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra nhân viên trên kết quả công tác của cá nhân. Họ đóng vai trò là người giúp đỡ nhân viên: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai quan điểm nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp viên chức giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong các cơ quan Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công tác.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có khuynh hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người lưu ý đến ích lợi trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức tốc cho đơn vị. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của cơ quan lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các đơn vị của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và đề bạt chóng vánh. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều chẳng thể tránh khỏi. Điều nên làm là hài lòng những dị biệt đó và tránh thiên bẩm và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần chú ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, bởi thế cần khôn xiết tránh tiêu biểu hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể thu nạp những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị tương tác bởi nhiều nhân tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay tương tác từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì thế, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần khôn xiết linh hoạt để có thể thích ứng và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net

Chọn thiên tài không bao giờ là dễ - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 08:50 | 0 nhận xét

Chọn hào kiệt không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những đề xuất ở mai sau. Thay vì chọn một viên chức mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc hiện tại, nên hài lòng người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy thích hợp với đề xuất của cơ quan trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những tuấn kiệt giúp doanh nghiệp đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân viên   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề nghị của công việc mà doanh nghiệp cần tìm người phụ trách. Hãy tự xác định rõ loại người nào thích hợp nhất với công tác này. Nếu tổ chức đã có những người giỏi ở vị trí na ná, hãy bàn thảo và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công tác.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lọc người tìm việc, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn ăn nhập với công ty. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các ứng viên như trình độ chuyên môn, thang điểm kiểm tra chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hầu hết các dụng cụ đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.

Tuyển người càng phù hợp, lợi ích càng nhiều

Người ăn nhập nhất sẽ đóng góp tăng cường hiệu suất và tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần chú ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề xuất của đơn vị và khả năng đáp ứng của người tìm việc để chọn người thích hợp nhất, để đảm bảo họ sẽ làm việc tốt và không sớm ra đi cơ quan.

Trái lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến cơ quan tốn nhiều tổn phí và thời gian.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tập san Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ cần lao Mỹ tổng kết rằng các cơ quan phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân sự để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, tập huấn, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới khởi đầu đảm đang vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa bộc lộ được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần cần lao trong tổ chức.

Sai trái tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho cơ quan gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tách công việc của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành trang nghiêm, bản phân tích công tác sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng cáng đáng vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng cử viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, doanh nghiệp sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp kiểm tra để kiểm tra ứng viên ra sao.

  Viên chức mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Tuyển lựa ứng cử viên ăn nhập nhất với công việc

Một khi cơ quan đã hiểu thấu yêu cầu công tác của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều phương tiện giúp xác định người ăn nhập nhất như kiểm tra trên giấy tờ, thực hiện kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn kiểm tra thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của ứng cử viên trong thực tại, vì vậy các công ty cần sử dụng nhiều dụng cụ để xác định đúng nhân tài thích hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không một mực phải tốn nhiều tổn phí và mất nhiều thời gian. Một khi đơn vị xác lập được quy trình chuẩn ăn nhập thì việc tìm ra anh tài cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

9 bí quyết   tuyển dụng   được hào kiệt

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức truyền bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hiệp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang đề xuất người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào tổ chức bạn.

Chính tình thế mẫn cảm này khiến cho cả hai bên đều e ngại và phòng thủ. Để phần nào thoa dịu trạng thái găng tay này, hãy thực hành theo 9 bí kíp sau và quan sát những đổi thay hăng hái dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có tức thị tài năng giỏi sẽ chọn tài năng giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cuộc là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào đội ngũ cơ quan, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã diễn tả. Kết quả thế tất là toàn bộ hoạt động của cơ quan đều chựng lại và đi xuống). Ngoại giả giờ đây có một quan điểm mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để hợp tác với mình; điều này cố nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, ngoài ra đó lại là cách độc nhất vô nhị để tập hợp một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về căn bản, các cơ quan thường   kiếm tìm   các ứng viên có nền móng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một nhân tố nữa là viên chức đó có đích thực yêu sản phẩm của đơn vị bạn hay không. Điều này rất quan yếu vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi người tìm việc không mê say và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không thích hợp: Nói điều này có thể là dôi thừa khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Thỉnh thoảng kiến thức và kinh nghiệm của một người tìm việc có vẻ phù hợp trên lý thuyết nhưng khi áp dụng vào thực tiễn lại không hiệu quả chút nào. Liệu một công ty non trẻ mới thành lập có nên mới Phó chủ toạ Microsoft về đầu quân cho công ty mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao bấy lâu làm việc cho một tập đoàn khổng lồ cai trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận lòng không phải về sức ép cạnh tranh như các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà trái lại phải lo lắng về các rủi ro từ những quy định chống độc tài. Như vậy, thỉnh thoảng các ứng viên có giấy tờ quá hoàn hảo lại không ăn nhập, trái lại đôi khi các ứng viên với nền tảng có vẻ khiếm khuyết mới đích thực là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy đánh giá lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong Các bạn đã từng nhằm nhò sai lầm khi nghe theo lời méc bảo của trực quan: một số người mà bạn kỳ vẳng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, ngược lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung rút cuộc lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực quan của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai trái hoàn toàn là như nhau. Giải pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả ứng viên và coi xét, so sánh chi tiết mọi câu giải đáp. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị tương tác bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các tổ chức non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng đánh giá con người tường tận và chính xác, vì vậy họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những kiểm tra chủ quan để rước lấy kết cuộc là những hợp đồng cần lao chẳng mấy hứu hẹn cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao nhiêu người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính ứng viên đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một người tìm việc xinh đẹp rồi, cho nên bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo ý kiến làm căn cứ ra quyết định. Nguyên do chính cảu khâu đánh giá “nhiêu khê” này là vì bạn muốn biểu thị mình là một nhà tuyển dụng khách quan và công tâm. Yêu cầu đưa ra ở đây là chính bạn cần kiếm tìm nhận định từ các nguồn thông báo độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có ít ra một cấp trên và một nhân viên cấp dưới trước đây của ứng viên.

6. Ứng dụng bài kiểm tra trọng tâm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy tưởng tượng bạn đang quanh co tại một trọng điểm mua sắm và bạn nhìn thấy người người tìm việc đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 lựa chọn: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, tự vấn thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy đầm ngay lên xe và đi đến một trung tâm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng cử viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hành ngay chọn lựa trước hết thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra ứng cử viên trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay – không chỉ thuần tuý là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm ham khi bạn chỉ ra sứ mạng thay đổi thế giới của cơ quan mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người sáng dạ và chứa chan khát vẳng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác kiêu hãnh khi được cống hiến năng lực cho một công ty tuyệt vời như cơ quan bạn.

8. Lương thưởng là khâu chung cục: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc bắt đầu thương thảo bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng cử viên tiềm năng giao kèo lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hiệp đồng cần lao là một văn bản công nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, bởi vậy đó là khâu rút cục chứ không khâu trước nhất trong quá trình làm việc với người tìm việc. Giao kèo cần lao là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình đàm phán, bởi vậy đó là khâu rút cục chứ không phải khâu trước hết trong quá trình làm việc người tìm việc.

9. Không bao giờ được phép giả định là bạn đã hoàn tất nhiệm vụ: cơ quan Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một tổ chức tăm tiếng. Sau nhiều tuần liên tiếp đeo bám, thuyết phục, thương lượng với người tìm việc tiềm năng này, anh ta rốt cục cũng ưng ý về đầu quân cho tổ chức. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc tổ chức nhận được email của người nhân sự này, thông tin rằng anh ta đã hài lòng đề xuất làm việc cho một khách hàng quen của doanh nghiệp cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn thành mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn ăn nhập. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng tìm kiếm, chọn lọc các nhân sự ăn nhập cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải hài lòng rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc ngày nay nào của bạn rời khỏi tổ chức vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang