Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội

Nguyễn Hùng Cường | 22:20 | 0 nhận xét

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội

&Ldquo; Với các công ty Việt Nam, tập trung chủ yếu là quản trị, và trách nhiệm của công dân. Hầu hết các công ty có trách nhiệm báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.&Rdquo;Trách nhiệm xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của Doanh nghiệp( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay trách nhiệm xã hội( TNXH) đã trở thành một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những bàn luận sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện

 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các yếu tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan trọng và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoài ra, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và ảnh hưởng đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét tổng thể cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự am hiểu về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ biến của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tế đi ngược hoàn tòan với tinh thần TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên đầu tiên tác động đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hiện TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt lựa chọn mô hình CSR còn mang tính hình thức.

Về phía các nhà quản trị: kết quả điều tra về mức độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều lựa chọn định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường tự nhiên .

Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức trung bình và dưới trung bình.

3. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.

CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản trị có hiệu quả. Đánh giá của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và mức độ thực hiện.

Về hoạt động xác lập mục tiêu CSR: Hầu hết các hoạt động liên quan đến  CSR của DN chủa được lập kế hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hiện khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.

Về việc lập hồ sơ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ quy tắc ứng xử và quá trình thực hiện bộ quy tắc ứng xử.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý thực hiện CSR của DN: Hoạt động xã hội Doanh nghiệp được thực hiện theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được bộ phận Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có bộ phận phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   đào tạo   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hiện CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ quy tắc ứng xử: Đây là hoạt động được đánh giá ở mức cao nhất trong các nội dung về quản trị CSR .

Về hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hiện. Điều này có nghĩa là tần suất thực hiện là hiếm khi và mức độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít dấu hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo lắng trong lộ trình hội nhập quốc tế với tinh thần TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tin hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật thể hiện sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân lực   – Trường Đại học Thương mại

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trả   lương   cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một công ty nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những người tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lao đao?

Hầu hết chủ các công ty nhỏ tìm hiểu nhân viên mong đợi điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi nhân viên tương lai của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền của bạn.

1. Miêu tả chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một nhân viên hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những trách nhiệm của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng miêu tả công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một nhân viên quản lý với mức lương của một trợ lý. &Ldquo;Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang   tìm kiếm   một nhân viên nhưng ứng viên lý tưởng là ai đó có thể làm công việc này đồng thời cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Tìm kiếm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về trách nhiệm mà nhân viên phải đảm nhiệm, bạn nên nghiên cứu xem những doanh nghiệp khác đang trả cho vị trí tương tự như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chính xác thông qua nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông tin trọng tâm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn tìm kiếm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một nhân viên kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của công ty cần có một trong những người giỏi nhất trong đội ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp quốc gia.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho nhân viên. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

&Ldquo;Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ tịch HR Architect, công ty tư vấn nguồn nhân lực đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. &Ldquo;Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc tiền lương của mình”.

3. Tăng mức lương cơ bản

Những phương pháp khen thưởng khác như khích lệ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân nhân viên. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ-nơi không thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và khích lệ có thể được trả vào cùng thời điểm hàng năm, bất chấp nhân viên có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông chờ nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở thành một phần thưởng cơ bản nhiều hơn là tính khích lệ. &Ldquo;Lương cơ bản là công cụ dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương cơ bản của một người, về cơ bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào tài khoản của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tư vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của nhân viên mà với nó bạn có thể đánh giá năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở nên rất rõ ràng đối với bạn và cả nhân viên: họ đã làm được bao nhiêu cho công ty thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những công ty nhỏ có thể trao cho nhân viên trách nhiệm cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham gia vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan trọng được đưa ra với sự tham gia của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một khía cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ nhân viên có thể thăng chức nhanh trong một công ty nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng nhân viên.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến công ty mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách đảm bảo rằng những cách khen thưởng là theo hướng tích cực, công bằng đối với mọi nhân viên.

Quantri.Vn

So sánh vận động viên với nhân viên công sở - HR

Nguyễn Hùng Cường | 13:46 | 0 nhận xét

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. &Ldquo;Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản

Công ty chế biến thủy sản Gyobashoten là một doanh nghiệp có trụ sở ở thị trấn Minamisanriku, nơi từng chịu sự tàn phá khủng khiếp của trận động đất và sóng thần hồi năm 2011.

Sau khi các thực tập sinh bỏ về nước sau động đất và sóng thần, giám đốc Takahashi Masayoshi nghĩ rằng có thể lấp chỗ trống bằng những người Nhật bị mất việc làm để gây dựng lại nhà máy.

Tuy nhiên, ông cho biết do người dân đã rời khỏi khu vực ven biển nên ông đã đi tuyển lao động nhưng không kiếm được người nào và nếu không tìm kiếm thực tập sinh thì sẽ không thể bắt đầu hoạt động kinh doanh được.

Giới kinh doanh xây dựng đang vấp phải tình trạng thiếu nhân lực nghiêm trọng trong bối cảnh Nhật Bản đang đẩy nhanh tái thiết khu vực bị thảm họa và chuẩn bị cho Olympic 2020.



Người đại diện Nghiệp đoàn Kenyu, ông Tetsuo Saita, cho biết: “Nếu không có nhân lực hỗ trợ các thợ cả lành nghề thì không thể có người kế tục các kỹ năng làm việc tại Nhật Bản.&Rdquo;

Do đó, nghiệp đoàn Kenyu đã phối hợp với các công ty xuất khẩu nhân lực của Việt Nam mở trường dạy nghề tại địa phương.

Mức sống ở Trung Quốc đang tăng nhanh và khả năng tìm kiếm người lao động từ nước này trở nên khó khăn hơn. Ông Saita cho biết các doanh nghiệp Nhật Bản đang chuyển dần sang tìm kiếm lao động người Việt Nam. Ngoài ra, nghiệp đoàn của ông cũng muốn tiếp nhận lao động từ các nước như Myanmar.

Tuy nhiên, nhiều thực tập sinh làm việc với mức lương thấp trong thang tiêu chuẩn lương tối thiểu và cũng nhiều công việc chỉ mang tính đơn thuần, xa rời với mục tiêu ban đầu là “học tập kỹ năng nghề tiên tiến và trở về nước làm việc” theo như chế độ ban đầu đề ra.

Do hạn chế về chế độ chính sách đối với đối tượng thực tập sinh nên khó có thể nói rằng quyền lợi của người lao động được đảm bảo một cách đầy đủ.

Thực tập sinh bị ràng buộc bởi nhiều quy định khắt khe của nhà tuyển dụng và bị hạn chế quyền tự do thay đổi chỗ làm việc. Các nước, trong đó có Bộ Ngoại giao Mỹ, từng lên tiếng phản đối tình trạng “lao động cưỡng bách” kiểu này.

Để tăng cường bảo vệ quyền lợi cho các thực tập sinh, Chính phủ Nhật Bản đã có chủ trương thành lập cơ quan giám sát mới.

Luật sư Kyoko Osaka - người hoạt động trong lĩnh vực hỗ trợ các thực tập sinh - cho biết: “(Các doanh nghiệp) cần xác định rằng họ phải tiếp nhận (thực tập sinh) một cách đàng hoàng với tư cách là những người lao động”./.

Hữu Thắng/Tokyo (Vietnam+)

Muốn 'nhảy việc' khi vẫn đi làm: Phải thông minh! - Human Capital

Nguyễn Hùng Cường | 09:59 | 0 nhận xét

Muốn 'nhảy việc' khi vẫn đi làm: Phải thông minh!

Phần lớn mọi người đều hiểu rằng thời điểm tốt nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhất định.



Phần lớn mọi người đều hiểu rằng thời điểm tốt nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhất định. Nhưng điều đó không có nghĩa là đó là điều dễ dàng quản lý hành trình nhảy việc của bạn khi bạn đã có một công việc đầy đủ.

Dưới đây một số cách giúp việc thay đổi công việc của bạn trở nên dễ dàng mà không bị ảnh hưởng tới công việc hiện tại:

1. Đừng tìm kiếm công việc trong khi bạn đang ở văn phòng

Cách tốt nhất và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nên thực hiện là tìm kiếm công việc mới trong khoảng thời gian và sử dụng thiết bị của riêng bạn. Đừng mải mê nhìn vào vào những trang tìm việc trên máy tính văn phòng của bạn, đừng in bất cứ thứ gì bằng cách sử dụng máy in của công ty, và không gửi bất cứ thứ gì bằng máy fax tại văn phòng. Nếu bạn không phá vỡ những nguyên tắc này, bạn sẽ không thể bị bắt gặp khi đang tìm kiếm một cơ hội mới.

2. Nếu phải tìm kiếm tại công ty, hãy trở nên thông minh

Hầu hết các trang web tìm việc đều có các ứng dụng hoặc các phiên bản điện thoại di động cho phép việc tìm kiếm trở nên dễ dàng hơn với việc nhìn vào danh sách hay nghiên cứu những nhà tuyển dụng trên điện thoại của bạn.

3. Hiểu rằng tìm kiếm một công việc mới có thể khiến bạn sa thải

Trái ngược với quan điểm phổ biến, trong hầu hết các tiểu bang tại Mỹ, bạn có thể bị đuổi việc chỉ vì tìm kiếm một công việc mới vì bất kỳ lý do nào hay không có lý do nào cả. Đừng để cho ông chủ một cái cớ để giám sát thêm việc sử dụng máy tính của bạn, quản lý thời gian, hoặc hiệu suất làm việc. Điều đó đồng nghĩa với việc hãy làm tốt nhất công việc của bạn và thận trọng trong việc sử dụng những phương tiện truyền thông xã hội bạn đang sử dụng. Đừng cập nhật hồ sơ hay trang cá nhân của bạn có thể tiết lộ rằng bạn đang tìm kiếm một môi trường mới nào đó.

4. Lên kế hoạch phỏng vấn một cách cẩn thận

"Hãy sắp xếp lịch trình các cuộc phỏng vấn của bạn một cách cẩn thận, khi đó bạn sẽ không bị bỏ lỡ tại văn phòng," chuyên gia tư vấn Alison Doyle của trang tìm việc About.Com chia sẻ. &Ldquo;Thời điểm vào đầu giờ hoặc cuối ngày làm việc sẽ giúp bạn dễ giải thích hơn với nhà tuyển dụng hiện tại của mình hoặc bạn hãy chọn vào thời gian cá nhân hoặc vào ngày nghỉ phép nếu có. Nếu bạn có nhiều cuộc hẹn phỏng vấn, bạn có thể thực hiện chúng trong một ngày mà bạn có thể xin nghỉ nếu có thể.&Rdquo;

5. Đừng dùng sếp hiện tại của bạn như một người tham khảo

Nhiều nhà tuyển dụng muốn có nguồn thông tin tham khảo từ một người quản lý như một phần của quá trình phỏng vấn. Nếu bạn được đề nghị có thể dẫn chiếu một sếp của mình, một ý kiến không tồi là nhắc tới sếp cũ của bạn trước đây. Hầu hết mọi người sẽ hiểu rằng bạn không thể gây nguy hiểm cho vị trí hiện tại của mình giống như tham gia một canh bạc về lời đề nghị mới. Và nếu họ không thông cảm cho suy nghĩ của bạn, có thể bạn sẽ muốn xem xét thêm liệu có nên nhảy lên chuyến tàu này hay không, sau tất cả những rủi ro có thể xảy ra.

Thảo Nguyên
Theo Infonet/BI  

Chuyên viên tư vấn nhân sự, nghề thời thượng

Có lẽ bạn từng thắc mắc nghề “Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp” là gì? Vì sao hiện nay nghề này được xem là nghề VIP? Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp là “cầu nối” giữa các nhà tuyển dụng và nhân tài.

Nói cách khác họ là người “chiêu binh” cho CEO và Giám đốc nhân sự của các công ty trong hành trình săn lùng nhân tài. Nếu bạn hỏi bất kỳ CEO nào ở Việt Nam: “Mối quan tâm hàng đầu của ông trong công tác quản lý là gì?”, chắc chắn họ sẽ trả lời ngay: “Nhân sự”. Thật vậy, Nhân Sự là tài sản lớn nhất của các công ty, là nhân tố giá trị nhất mà các CEO không tiếc thời gian, ngân sách và công sức để tìm kiếm, chiêu mộ và lưu giữ lâu dài. Chuyên viên tư vấn là người nắm lấy sứ mệnh quan trọng: giúp các ứng viên và nhà tuyển dụng “tìm thấy nhau”.

&Ldquo;Tôi yêu công việc của mình. Tôi gắn bó với vị trí này đã 4 năm nay. Theo tôi, sau nghề bác sĩ và giáo viên, tư vấn nhân sự là nghề cao quý thứ ba. Tôi tự hào được giúp đỡ mọi người tìm thấy những công việc mơ ước của họ, cải thiện cuộc sống, giúp họ tăng thu nhập và phát triển sự nghiệp”. Đó là lời tâm sự của chị Nguyễn Thị Lan Phương, Giám sát viên bộ phận tư vấn và tuyển dụng nhân sự cấp cao của công ty Navigos Group. Không khó lý giải vì sao Lan Phương yêu công việc này đến thế. Công việc của cô đang làm không hề đơn điệu. Cô có cơ hội tiếp xúc thường xuyên với các ứng viên và nhà tuyển dụng ở đủ mọi ngành nghề, trình độ và nhiều quốc tịch khác nhau. Hầu hết ứng viên cô tiếp xúc đều ở vị trí cấp cao.

Nhìn vào danh sách khách hàng của Phương, chúng ta hiểu ngay vì sao cô là người luôn bận rộn, năng động và sáng tạo. Khách hàng của cô đến từ các tập đoàn đa quốc gia, công ty tư nhân, công ty cổ phần; từ công ty có quy mô nhỏ, vừa đến lớn; từ ngành Hàng tiêu dùng, Dược phẩm, Dầu khí, Bảo hiểm, Kỹ thuật, Bất động sản cho đến Giáo dục, Ngân hàng, Tài chính , Quỹ đầu tư, Xây dựng... Và “quà tặng” quý báu nhất mà không một nghề nào khác có thể mang đến cho cô: những mối quan hệ chuyên nghiệp và kiến thức rộng về đủ ngành nghề đa dạng. Lan Phương cho biết thêm “Tìm được công việc tốt cho các ứng viên là niềm hạnh phúc to lớn của tôi”.

&Ldquo;Thế một ngày làm việc của chuyên viên tư vấn nhân sự ra sao?”– Chị Phương cho biết “Tìm kiếm ứng viên, phỏng vấn họ, gặp gỡ, đến thăm khách hàng và khám phá nhu cầu của họ…” Bằng việc sử dụng kỹ năng sắc bén, sự thân thiện và khả năng giao tiếp hoàn hảo, các chuyên viên tư vấn sẽ tìm ra ứng viên tài năng và các ứng viên phù hợp với nhu cầu đa dạng của nhà tuyển dụng.

Với những hiểu biết trên về Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp, bạn hãy tự hỏi mình xem: “Tôi có phẩm chất của một chuyên viên tư vấn tuyển dụng không? Tôi có muốn trở thành nhà tuyển dụng không?”, “Tôi có muốn mở rộng mối quan hệ của mình?”. Nếu trả lời Có, bạn đã đặt một chân vào vị trí hấp dẫn này. Vấn đề còn lại là bạn cần tự tin để trở thành một Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp luôn thành công trong nghề.

Theo vietnamworks.Com

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút Nhân Tài - Human Capital

Nguyễn Hùng Cường | 08:57 | 0 nhận xét

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút Nhân Tài

Một tổ chức sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc tổ chức ấy đầu là những người tài giỏi. Có được những Nhân tài sẽ giúp công ty bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút Nhân tài về làm việc nhưng có những tổ chức lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do tại sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường tìm kiếm những công ty nơi họ có cơ hội để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên biểu hiện công việc chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục tiêu doanh nghiệp và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút Nhân tài?

Phải hiểu rõ những nhân viên nào là thích hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào tổ chức của bạn. Điều này không chỉ cần phải xem xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp tổ chức của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí, nhưng những chi phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời gian cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh yêu cầu công việc, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng phương pháp khích lệ dựa trên biểu hiện – Khi mà nền kinh tế đang dần hồi phục, các tổ chức sẽ tập trung tìm kiếm những doanh nghiệp thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự chủ chốt. Khen thưởng một cách phù hợp cho những nhân viên hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng tích cực trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, suy nghĩ về các giải thưởng vật chất và tinh thần.

Chắc chắn rằng những nhân viên mới được tuyển dụng đều phù hợp văn hóa công ty – Không phải tình cờ mà những nhân viên hàng đầu luôn có biểu hiện làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở thành một phần của tổ chức để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa công ty được thể hiện qua văn hóa của nhân viên ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cần thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất nhanh chóng bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho tổ chức. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp. Nếu bạn có một nhân viên có danh tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của công ty bạn – Điều gì giúp bạn khác biệt với những đối thủ của bạn? Tại sao những nhân viên hàng đầu lại phải rời khỏi công ty đối thủ để gia nhập công ty bạn? Những nhân viên hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, tại sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức ảnh hưởng cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thật mà ai cũng biết đó là nhân viên tường rời bỏ người quản lý chứ không phải là rời bỏ tổ chức. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp của bạn. Hãy chú ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những biểu hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những tổ chức có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người công nhận mình là người tài giỏi nhất trong số những người tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành tựu của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người lớn tuổi là tài nguyên quý của công ty. Tuy nhiên, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân viên lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc tay chân, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công việc trí óc thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân viên lớn tuổi nếu không đạt yêu cầu là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân viên thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Thông thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt yêu cầu
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các lao động này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

  Xem xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
  Nếu không bố trí được xem xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
  Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận nghỉ việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hiện đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các giám đốc   nhân sự   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Đôi khi, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Tâm lý giới văn phòng - Hrm Blog

Nguyễn Hùng Cường | 07:26 | 0 nhận xét

Tâm lý giới văn phòng

Hiện tượng chán nản, giảm sút nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục tiêu mong đợi của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người hết sức khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của doanh nghiệp thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.

Luôn bận rộn “giả tạo”

Đa số dân văn phòng đều thể hiện với gia đình, bè bạn rằng họ gánh vác những công việc công ty quan trọng, ngồn ngộn và chia sẻ thời gian làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công việc cơ quan của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.

Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo dựng cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công việc chồng chất của công ty trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.

Thu mình để vừa lòng “số đông”

Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt tình quá với công việc thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…

&Ldquo;Vừa vừa phai phải” hình như là lựa chọn của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên nhợt nhạt khi sống và làm việc, thiếu đi sinh khí, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, nhân sự không còn bộc lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.

Nhịp sống văn phòng mòn mỏi đơn điệu

Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh lặng, nhàm chán đi vào tâm trí này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “lặng lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.

Suy kiệt đam mê công việc

Theo thời gian làm việc, bầu nhiệt huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa lao động trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt tình, xông xáo với công việc được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và theo đuổi những mục tiêu làm việc.

Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận biết các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.

Nhà quản lý cần thấu hiểu và chia sẻ hơn với dân công sở

Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "mặt trận" quan trọng mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và chia sẻ hơn với nhân viên thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của đội ngũ con người ấy.

Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới âm thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm trí giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang lặng lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp độ, hiệu quả của những công việc doanh nghiệp. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên tinh thần nhân viên là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho doanh nghiệp. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:

Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân viên trong một bầu không khí cởi mở, chân tình nhất.

Nhà quản lý cần tác động tích cực vào tâm lý của từng nhân viên thông qua sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh tinh thần trách nhiệm và thành quả lao động của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.

Liên tục động viên, làm tươi mới tinh thần làm việc của nhân viên bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,   đào tạo   , tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…

Quantri.Vn

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm của tổ chức được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, thể hiện ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục tiêu tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

  Tài chính
  Khách hàng
  Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu thể hiện năng lực phát triển con người
  Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các bộ phận và cá nhân từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng liên quan đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của tổ chức đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với các bạn thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của tổ chức.

Công việc này quả thực cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho tổ chức cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ thể hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.

Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của tổ chức cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm thảo luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

  Đảm bảo tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
  Mục tiêu của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của bộ phận là "đầu vào”.
  Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi bộ phận khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để đảm bảo kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các công cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
  Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, thể hiện bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của Công ty.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của tổ chức tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ tác động vào hiệu suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn thành được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân viên được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của nhân viên. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong bộ phận cũng được yêu cầu xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

  Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
  Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
  Trung bình kết quả thực hiện mục tiêu đó trong các tháng
  Số lần đã đo lường mục tiêu
  Những yếu tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
  Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức trung bình đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời gian đầu áp dụng, những con số phản ánh số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của công ty cho mỗi bộ phận. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân sự như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các doanh nghiệp nên cử các cấp quản lý tham dự một khóa học về BSC hoặc ít nhất là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời gian

Đây thực sự là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít nhất hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ánh cái cốt lõi của mục tiêu và có tác động hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công việc nếu mục tiêu có tính thách thức đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với công cụ đo lường chính xác, ngược lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục tiêu công việc không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và thống nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị doanh nghiệp là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu tổ tiên quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tế ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế mà phải thông qua một cái cầu nối là người phụ trách dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được thể hiện qua những nét cơ bản sau:

  Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
  Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
  Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
  Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có công cụ đo lường.
  Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…

4. Về công tác truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và đào tạo bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc không thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:

  Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
  Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, bất đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
  Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
  Tạo ra động lực và tăng cường sự tham gia của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả lao động thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham gia vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty trở nên khăng khít hơn.

6. Về công cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tương tác. Golden Gate có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được yêu cầu… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận dụng bộ công cụ   quản trị nhân sự   này như sau:

  Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
  Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
  Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
  Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
  Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
  Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được trình bày trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
  Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tác động vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục tiêu "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho nhân viên hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cũng thể hiện rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ nhân viên thông qua việc làm chủ công việc của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

bảo hiểm nhân sự

Minh Nguyễn | 11:22 | 0 nhận xét
Tìm kiếm và giữ chân nhân sự lành nghề luôn là bài toán đau đầu với các DN bảo hiểm - Ảnh: Hoài Nam
(ĐTCK-online) Mặc dù hầu hết công ty bảo hiểm đều đang ăn nên làm ra trong sự khởi sắc chung của nền kinh tế, nhưng từ đầu năm đến nay, nhân sự bảo hiểm vẫn có sự dịch chuyển mạnh.

 Điểm qua những công ty bảo hiểm lớn, đặc biệt trong khối nhân thọ, lực lượng lao động có sự thay đổi khá nhanh. Không chỉ tại những công ty đã có mặt ở Việt Nam khá lâu như Prudential, AIA Việt Nam, nhân sự của những “chiến binh” mới góp mặt như Korea Life hay Liberty cũng đã có một số xáo động nhất định. Thậm chí, những công ty có những chính sách giữ người khá tốt như Manulife - nổi tiếng tập trung vào việc phát triển nhân lực từ nội bộ, hay ACE Life với những quyết tâm tạo ra môi trường làm việc mới với những yếu tố: công ty Việt, nhân lực Việt và văn hóa Việt, chỉ có duy nhất vốn là của Mỹ..., giờ cũng phải đối mặt với sự thay đổi cơ cấu lao động.
Nhân sựbảo hiểm đang được ví như “mùa thu thay lá”- mỗi mùa qua đi lại thấy những chiếc lá mới và cũng có thể là những “chiếc lá cũ” từ “cây” khác bay qua. Thực tế, đề tài nhân sự lúc nào cũng nóng, vì thuyên chuyển, nhảy việc là chuyện muôn thủa ở các ngành, các DN, chứ không chỉ riêng ngành bảo hiểm. Trên thực tế, chỉ có 3 lý do chính dẫn đến việc luân chuyển nhân sự: vì không hợp với môi trường công việc hiện tại, vì thu nhập cao hơn và vì cơ hội thăng tiến. Nhân sự bảo hiểm cũng không nằm ngoài quy luật này, nhưng vì là một thị trường còn khá mới tại Việt Nam, nên nhân sự lành nghề trong ngành bảo hiểm cũng khá hiếm và tất nhiên sự vào cuộc của Generali - một công ty bảo hiểm mới của Ý (và trong năm 2010 có thể sẽ có thêm vài công ty nữa) cũng là một cơ hội mới cho những người muốn thay đổi chỗ ngồi đã quá lâu tại các công ty cũ. Và mỗi sự xuất hiện thêm một “chiến binh” mới trên thị trường bảo hiểm lại khiến lãnh đạo những công ty bảo hiểm khác thêm đau đầu.
Một chuyên gia trong ngành bảo hiểm và cũng là người đã có thâm niên nhảy việc tại khá nhiều công ty bảo hiểm từ phi nhân thọ sang nhân thọ chia sẻ, đánh giá về chuyện chuyển dịch nhân sự thì trong cả phi nhân thọ và nhân thọ đều có, bởi vì cách nhanh nhất để bắt đầu khởi sự một công ty bảo hiểm là tuyển nhân sự của công ty khác. Đối với kinh nghiệm đã trải qua những lần chuyển công ty, vị này cho rằng, lương, thưởng là yếu tố quan trọng khiến người lao động ra đi, nhưng đó không phải là yếu tố quyết định.
“Một môi trường làm việc, một công việc phù hợp với chuyên môn và sự đồng nhất quan điểm giữa đội ngũ lãnh đạo mới là những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân sự”, vị chuyên gia này nói.
Tuy nhiên, sự dịch chuyển nhân sự trong ngành bảo hiểm thời điểm hiện tại có vẻ hơi khác so với sự dịch chuyển hồi cuối năm 2009 - thời điểm sự chuyển dịch nhân sự quản lý kinh doanh diễn ra mạnh mẽ. Còn hiện tại, nhiều công ty bảo hiểm, đặc biệt là trong khối bảo hiểm nhân thọ, lại đang chứng kiến sự thay đổi “chóng mặt” của nhân sự marketing và PR. Đặc biệt, tại một công ty bảo hiểm nhân thọ đã có mặt ở Việt Nam hơn 10 năm, từ đầu năm đến nay đã có ít nhất 5 nhân sự thuộc khối này ra đi.
Nhân sự cấp cao, nếu được hiểu là đã có ít nhất 5 năm kinh nghiệm, thì trong ngành bảo hiểm nhân thọ là khá khó kiếm, bởi thị trường bảo hiểm Việt Nam cũng chỉ mới bắt đầu mở cửa được 10 năm. Thực tế, tuyển dụng nhân sự từ lĩnh vực khác để vào làm cho các công ty bảo hiểm không phải quá khó, nhưng hầu hết công ty bảo hiểm đều muốn tuyển dụng người đã từng làm trong lĩnh vực bảo hiểm và nếu từ đội ngũ đại lý hay đại diện kinh doanh đi lên thì tốt nhất. Nhưng theo một con số thống kê, có đến khoảng 80% đại lý bảo hiểm nghỉ việc trong vòng 12 tháng đầu tiên bước chân vào nghề bảo hiểm. Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cho đến nay luôn luôn có nhu cầu tuyển dụng đại lý mới để phát triển kinh doanh và thay thế các đại lý nghỉ việc. Đặc biệt, đối với nhân sự lành nghề thì cho đến thời điểm này, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ vẫn luôn thiếu ở các mảng định phí, marketing, phát triển sản phẩm và quản lý kinh doanh.
Vấn đề thiếu hụt nhân sự cũng đã gây không ít khó khăn cho các công ty bảo hiểm trong chiến lược mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình. Trưởng phòng maketing của một công ty bảo hiểm nhân thọ tại TP. HCM than thở với ĐTCK rằng, nhân sự phòng này chuyển dịch nhiều trong khi tuyển dụng không kịp, khiến công việc chất đống lên vai những nhân viên còn lại. Vì thế, ai cũng phải làm việc dưới một sức ép rất lớn.
Để hỗ trợ các công ty bảo hiểm về nguồn nhân lực, mới đây, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam cũng đã phối hợp với Học viện Tài chính mở khóa đào tạo văn bằng 2 cử nhân bảo hiểm… Tuy nhiên, cái thiếu nhất hiện không phải là những nhân viên còn non kinh nghiệm mà là lực lượng lãnh đạo các công ty bảo hiểm. Để tìm kiếm và giữ chân được phân khúc nhân sự này, đối với các DN bảo hiểm, vẫn là một bài toán đau đầu.

Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực - Hr Blog

Nguyễn Hùng Cường | 16:50 | 0 nhận xét

Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng   đào tạo   và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển.

I. Khái niệm, mục đích và vai trò của Đào tạo và Phát triển:

1/ Khái niệm:

"Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.

Hiểu theo cách khác: "Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” .

"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.

Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.

2/ Mục đích của Đào tạo:

Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện phục vụ một mục đích:

&Middot;Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao.

&Middot;Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ chức.

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên.

Các mục đích của Đào tạo:

ØGiúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.

ØCập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

ØTạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

ØPhát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

ØTránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

ØGiải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

ØXây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

ØĐịnh hướng công việc mới cho nhân viên

ØChuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến).

ØThỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

ØGiúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền   lương   , đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.

3/ Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển:

A/ Vai trò:

-Đào tạo và Phát triển   nhân sự   là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

-Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

-Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.

Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.

B/ Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển :

-Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

-Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.

-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.

Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:

-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh

-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo

-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng

-Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

-Tổ chức các khóa học không hiệu quả

-Không đánh giá kết quả đào tạo.

Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.

Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .

 Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.

VNhững bất lợi của Đào tạo và Phát triển :

-Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.

-Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.

-Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.

II/ Qúa trình Đào tạo: Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

P5media.Vn

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị   nhân sự

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách phàn nàn không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội đầu tiên, họ sẽ bỏ sang một công ty khác, và rất có thể công ty đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Ngược lại, nếu bạn quá chú ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo sở thích của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở nên vui nhộn, thì những nhân việc được nuông chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? Nhân viên của bạn sẽ bắt đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và lập tức nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá hào phóng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công việc, hay đùa giỡn với sự thông cảm của bạn khi bạn thử quở trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giải thích cho tất cả những công việc mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân viên và mức độ “tốt bụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu trả lời sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích của toàn bộ công ty và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách ứng phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cần thiết ở mọi cấp bậc, vì vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạn không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí quyết ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân viên không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một doanh nghiệp thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu công ty làm ăn phát đạt thì những nhân viên có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những nhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy công ty, bạn cần thiết lập những quy tắc nhất định và phải để cho nhân viên của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những quy tắc đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến công ty thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quan tâm đến sự phát triển của công ty, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một không gian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó – tức công ty của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Ví dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với nhân viên rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chất lượng công việc không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của cá nhân họ.

Phải biết quan tâm. Khi thời tiết trở nên nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung quanh chỗ làm việc của nhân viên. Nói chung, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên yêu cầu.

Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân viên của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong công ty, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và cuối cùng, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại, thì chắc chắn rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.

(Dịch từ Entrepreneur)

Tư vấn xây dựng hệ thống thang bảng lương và quy chế lương thưởng cho các doanh nghiệp công ích.

Minh Nguyễn | 23:40 | 0 nhận xét
Tư vấn xây dựng bảng lương và quy chế lương thưởng cho các doanh nghiệp công ích.

Các doanh nghiệp hoạt động công ích có những tính chất đặc thù so với các loại hình doanh nghiệp khác. Do sử dụng vốn do Nhà nước làm chủ sở hữu nên các doanh nghiệp công ích ngoài việc phải tuân thủ các quy định của pháp luật trong các hoạt động sản xuất kinh doanh còn cần đặc biệt lưu đến các quy định của Nhà nước về chế độ lương thưởng đối với mỗi loại chức danh trong doanh nghiệp.

Một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp công ích cần lưu khi xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp:
-      Nghị định 49/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 05 năm 2013 Quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương
-      Nghị định 50/2013/NĐ-CP ngày 14/05/2013 của Chính phủ Quy định quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động làm việc trong công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
-      Nghị định số 51/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 5 năm 2013 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu;
-      Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu;
-      Thông tư số 19/2013 TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.

-     Các quy định có liên quan được quy định trong Bộ luật lao động
Xem thêm tại forum nhân sư
Next
 
Copyright © 2011. Luận văn Nhân sự | Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang