Quản trị nhân viên theo phong cách Nhật
Một trong những nguyên tố thành công của bất kỳ tổ chức nào chính là nghệ thuật quản trị nhân viên . Nguyên tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản nhường như hiểu rõ nhất tầm quan yếu của yếu tố quản lý viên chức. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân viên đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công tác làm trọn đời
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các cơ quan vận dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Những công nhân sự này ít tình nguyện đổi cơ quan hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công viên chức tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao, ngay cả ở những doanh nghiệp lớn như TOYOTA. Bên cạnh đó còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiện tặn lao động, các cơ quan giữ lại số công nhân sự làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, thải hồi số công nhân tạm bợ, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân sự sang các phòng ban sản xuất khác.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định
Một số tổ chức Nhật Bản khuyến khích sự cộng tác giữa người cần lao và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản lý của doanh nghiệp, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng cần lao của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng cần lao của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo quan điểm vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và viên chức có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm đánh giá chất lượng
Để nâng cao hiệu suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công viên chức đưa ra các sáng kiến để tăng cường sản lượng. Những nỗ lực hiệp tác được tác động một phần nhờ mục tiêu này.
Nhóm đánh giá chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để tác động sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan hoài đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Tuy nhiên, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tu bổ máy móc của mình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều tổ chức Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải chiến đấu với khó khăn về thông báo giao thông giữa các doanh nghiệp đầu não của công ty và chi nhánh.
Các tổ chức đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhậm các nhà quản lý địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản lý địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập hợp vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân sự ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng đào tạo, huấn luyện nhân sự ở nước ngoài là xây dựng những tri thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các cơ quan Nhật Bản đến phá vỡ vạc chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề xuất mới... Trogn chiến lược nhân viên, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội đồng đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.
Quantri.Vn
Tương tác nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại đơn vị
Khuyến khích chọn đúng nghề và mở mang công tác
Nếu mọi nhân viên đều hết sức nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho cơ quan, thì công ty đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều viên chức ít kinh nghiệm, không có định hướng, lần chần về “công tác mình đang làm có thật sự phù hợp với bản thân hay không?"
Theo tính cách từng người, bình thường tường tận, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công việc PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn tất công việc tốt hơn. Nhưng do thời kì trôi đi công tác trở lên thân thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo cơ hội cho mỗi nhân viên mở mang và làm phong phú thêm công việc của mình bằng nhiều cách như: đào tạo chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở mang quan hệ
Cần có “mục tiêu và kế hoạch cụ thể”
Rất nhiều viên chức đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo lắng không biết mai sau mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục đích nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.
Khi đã có mục đích, kế hoạch thích hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân viên sẽ có những điều chỉnh ăn nhập, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Thông qua việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ nâng cao năng lực, có nhiều cơ hội được tập huấn, thu nhập tốt hơn,…
Năng lực và giá trị bản thân quan yếu hơn tiền nong
Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu giải đáp khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”
Để tăng cường năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Thông qua việc định hướng và có trung tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao dịch; Hình thức bên ngoài…
Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.
Khuyến khích viên chức “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”
Một số nhân viên tự ti thường có nghĩ suy: “hoàn cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ thụ động và là rào cản lớn, làm nhân viên trở nên kém năng động, kém hiệu quả trong công tác
Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” kiên cố sẽ tác động đến hiệu quả công tác. Những lề thói tưởng chừng như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng chi phí thời gian, tác động sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân sự. “Hành đọng sẽ tạo thói quen, lề thói tạo tính cách, tính cách tạo nên số phận” của mỗi người.
Thời gian không chờ đợi
Hãy giúp viên chức hiểu kĩ càng về bản thân mình để có mục đích đúng, năng động đổi thay và bền chí thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công ngày nay dù nhỏ cũng rất quan yếu, sẽ khích lệ mỗi viên chức nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra thói quen luôn phải nỗ lực.
Cuộc sống đổi thay mau chóng từng ngày, từng giờ và liên tiếp tạo ra các thời cơ, khả năng chọn lọc cho mỗi người. “Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc năm. Nếu yêu thích công tác bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng viên chức chóng vánh quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.
Kỷ yếu ngày viên chức Việt Nam
Võ Văn Hiếu
quản trị nhân lực Tập đoàn ô tô Trường Hải
0 nhận xét:
Đăng nhận xét