Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên... Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội - ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”...

&Ldquo;Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận Tư vấn Nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc Nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng

(TBKTSG) - Câu chuyện sau đây tại một ngân hàng thương mại quốc doanh đặt ra đề bài và đi tìm lời giải cho bài toán quản trị nhân lực: nên bắt đầu từ đâu?

Cho tới giờ, X là một ngân hàng không quá ồn ào cạnh tranh như các ngân hàng thương mại cổ phần, cũng không quá chậm rãi như các đơn vị hành chính sự nghiệp. Nhân viên ngân hàng X làm việc hơi hơi giống một nhân viên hành chính sự nghiệp nhưng hưởng lương hơi hơi giống một nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần có lợi nhuận. Một công việc trong mơ!



Nhưng sự gì trên đời cũng có cái giá của nó. Đến một ngày, như ngày hôm nay, ngân hàng mẹ không thể lo được nữa, lợi nhuận các năm âm liên tục, không tăng trưởng được dư nợ, không tăng trưởng được nguồn vốn, nợ xấu chồng chất, nhiều cán bộ cấp cao lẫn cấp thấp vướng vòng lao lý, uy tín sụt giảm, khách hàng lần lượt bỏ đi, lương thưởng cắt giảm không phanh...

Toàn bộ nhân viên cảm thấy bất an!

Lỗi rất lớn ở nhân viên, nhưng lỗi lớn hơn là do ngân hàng mẹ, quá nuông chiều con. Nhân viên ngân hàng X không bị áp lực gì: không bị bất cứ chỉ tiêu nào về huy động tiền gửi, huy động tiền vay, không hề biết chạy doanh số, nếu có cũng là một sự làm cho có lệ vì việc đánh giá nhân viên cuối năm hoàn toàn theo cảm tính, bầu bán bằng cách giơ tay công khai, cảm tình ai thì bầu cho người ấy đạt danh hiệu (mà có ghét cũng không dám nói vì sợ trù dập, sợ mất lòng, sợ năm sau người ta không bầu mình...). Sau một thời gian, ngân hàng X không thể phân biệt được nhân viên tốt hay không tốt, bởi cái sự nhanh nhạy, năng nổ đã bị cách đánh giá triệt tiêu mất rồi.

Việc thưởng phạt cũng có nhiều bất cập. Cán bộ tín dụng gây nợ xấu không hề bị áp lực thu hồi nợ, vẫn có thể tại chức, vẫn có thể ngồi làm việc yên ổn hay thậm chí có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, chi nhánh này sang chi nhánh khác... Với chức vụ cao hơn. Biện pháp chế tài đối với người gây rủi ro quá nhẹ nhàng: trừ một phần rất nhỏ lương kinh doanh, mà lương kinh doanh hiện nay tại một số chi nhánh đang bằng không (vì tỷ lệ nợ xấu cao), coi như là không trừ. Gây nợ xấu hay không nợ xấu, thu nhập vẫn ngang nhau, có khi người gây nợ xấu thu nhập còn cao hơn vì thâm niên lâu hơn, chức vụ cao hơn và không cần phải bỏ tiền xăng, gửi xe để chạy đi xử lý nợ vì hồ sơ đã được bàn giao cho nhân viên khác đi... Xử lý giùm.

Ngân hàng X những năm gần đây vướng vào rất nhiều “đại án tham nhũng”, nhiều cán bộ vướng vào vòng lao lý, đó cũng là kết quả của việc quản lý nhân sự quá lỏng lẻo, bổ nhiệm người không đúng và đánh giá nhân viên không công bằng.

Ngân hàng X hình như đã nhận thấy mình sai và đang dần sửa sai: thu gọn mạng lưới, nghiêm túc hơn trong việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng, chấn chỉnh quy trình làm việc... Tuy nhiên, việc điều chỉnh thật sự chưa hiệu quả, đặc biệt về nguồn nhân lực.

Muốn thu gọn mạng lưới buộc phải tinh giản nhân viên, đó là việc dễ hiểu. Nhưng để ai đi và giữ ai lại là điều ngân hàng X chưa làm được, vì từ xưa đến nay, X chưa từng có một hệ thống đánh giá nhân viên khoa học.

Đó cũng là lý do X ban hành chính sách thu nhập mới, hạ lương triệt để toàn bộ nhân viên tại những chi nhánh không có lãi, để với mức thu nhập không thể thấp hơn được nữa, nhân viên sẽ tự động ra đi. Điều này sẽ khiến cho X mất đi một lượng đáng kể nhân lực làm được việc, chỉ còn lại những người không thể ra đi. Và X từ một ngân hàng yếu về tài chính, sẽ yếu hẳn luôn về nguồn nhân lực.

X liệu có tuyển được nhân sự mới để thay thế? Người ở lại liệu có đảm đương lượng công việc của người ra đi? Tài chính của ngân hàng bao giờ được cải thiện? Khi tài chính chưa được cải thiện thì thu nhập nhân viên vẫn không thể tăng, nhân viên không thể tập trung làm việc được vì phải chạy đôn chạy đáo lo cơm áo gạo tiền. Đó là một cái vòng luẩn quẩn mà nếu không tỉnh táo và không mạnh tay cải cách, X khó có thể thoát ra.

Cần nhìn lại việc quản trị nguồn nhân lực của mình, muộn còn hơn không! Thay vì dùng chính sách giảm thu nhập hàng loạt như hiện tại để loại bỏ nhân viên, hãy nhanh chóng xây dựng một hệ thống đánh giá minh bạch và khoa học để phân loại nhân viên, từ đó áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý, trao cơ hội thăng tiến tương xứng. Được như vậy nhân viên mới có động lực làm việc và duy trì sự trung thành của mình đối với ngân hàng. Trên thực tế, một nhân viên nếu có trách nhiệm, có nhiệt huyết, có lương tâm đối với nghề nghiệp của mình, sẽ chẳng dễ dàng bỏ nơi làm việc mà đi khi ngân hàng gặp khó khăn. Họ chỉ dễ dàng ra đi khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng mà thôi.

Ngô Thị Thanh Tiên | thesaigontimes.Vn